《流程银行.docVIP

邢台农村商业银行流程银行建设实施规划 根据当前我行的总资产规模和资本充足率指标，参照当前监管指标，邢台农村商业银行为典型的小规模地方性农村金融机构。我行的市场定位为立足本地市场，以服务“三农”为已任。广大的农村经济组织和个人是我们目前的主要客户群体。针对当前国家宏观经济为邢台经济发展带来的机遇，结合我行经营现状及其所处区域的金融环境，我行流程银行建设采用“整体规划、全面推动、循序渐进、分步实施”的策略，按照“先引入固化、再理解消化、后掌握优化”的思路，分三大阶段构建流程银行实现向现代商业银行的转变。 一、第一阶段构建流程银行架构 1、流程梳理。 按照从业务流程到管理流程、再到支持流程的顺序，进行清理。对文件、产品、和业务流程进行清理，通过文件清理，识别当前文件状态，是否有效和了解各项管理和业务活动，同时清理结果也将是体系策划阶段和体系文件设计编写阶段的主要依据，通过产品清理，找出当前所有产品的业务流程，了解相关部分在产品管理中的职责，同时也为部门职责的确认和岗位说明书的编写提供基本依据。  战略澄清。 我行目前的发展愿景初步确定为在做好立足本地，服务本地经济，支持三农发展，侧重发展小微企业和中间业务。通过战略澄清，重塑业务流程，突出核心业务流程，对当前的目标客户群细分，针对客户类别的不同，提供差异化服务，提高服务的质量和效率，实现我行的发展愿景，提升核心竞争力和可持续发展，确定我行愿景和使命，找准市场定位，细分目标客户群体，最终确定银行基本战略选择。 优化运营模式和组织架构 在流程梳理优化基础上，进行运营模式和组织机构的优化，构建起业务条线垂直化，运营集中化管理模式。 （1）运营模式优化 变当前总支行层级式管理为业务运营集中化，组织扁平化管理模式，即建立若干业务操作处理中心，重组支行，广泛采用信息技术拓展分销渠道，包括ATM和网上银行，职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。 （2）组织架构优化 本着以客户需求为中心，以发展战略为导向，以组织服从流程为理念，以业务流程再造为契机，按照前、中、后台相互制约相互分离原则，重新搭建流程型组织架构。目前，我行现有网点26个，总部,13个职能部门。按照前、中、后台分离相互制约原则，将营业网点、营业部和信贷和授信设为前台，发挥前台营销功能，将财务会计部、稽核审查部为中台，发挥资源配置功能，将办公室、人力资源部设为后台，为支持保障,合规与风险管理部发挥风险控制职能，审计稽核部发挥审计监督职能。此外，设立现金运营中心和事后监督中心，保卫部下设远程监控中心和押运中心，实现总部的业务集中操作单元和风险控制集中管理单元，弱化支行的内控压力，强化其营销职能。 通过组织架构的优化、整合，对营销、信贷管理等条线进行重新整合与定位，将业务流程部门作为内部客户，强调资源配置流程部门和支持保障流程部门的服务地位。针对不同客户和产品需求设计灵活顺畅的业务流程，实现前台为客户服务，中、后台为前台服务，使每一流程环节都有相应清晰的作业流程各环节有机联系，无缝衔接，最终提升我行的服务效率和核心竞争力。 3、优化部门职责和岗责体系 以“加强控制、规范流程、提高效率”为前提，兼顾内控与运行效率，兼顾风险管控与业务发展，依业务流程设置部门职责，依部门职责设置岗位职责的思路，将当前支行、信贷、和授信的部门职责重新整合、优化，使前台更专注于业务的营销和拓展，同时明确各部门职责、流程管控。通过部门职责的梳理、整合、优化实现各部门的通力协作，使业务流程灵活顺畅，无缝衔接。通过岗位设置及岗位描述，以岗位说明书的形式加以固化，是岗位相对价值的具体体现，在绩效考核阶段是组织支付该岗位薪酬的重要依据。 二、第二阶段构建流程银行重点体系 1、全面风险管理体系建设规划 风险管理覆盖银行业务流程的每一环节，难以与经营活动相割舍，因此，要从业务流程的角度对所做的工作进行管理，明确总行职能部门“三道防线”职责。由贷款审批委员会与业务部门构成风险防控的“第一道防线”，由风险管理委员会与合规与风险管理部门等构成风险防控的“第二道防线”，由审计委员会与监察部门构成风险防控的“第三道防线”。通过“三道防线”的有效设置，将管理者的理念按程序融入流程，实现全面提升风险管控水平的目的。 2、支行管控模式和营销服务体系优化 要建设流程银行，就必须由当前的总支行层级管理模式向业务单元制转变，通过流程中的团队组织，提高业务运行的效率和质量，从而控制住操作风险和信用风险。具体操作:进一步理清业务流程的操作路径，对业务操作实现集中处理，在总行层面组建业务处理单元，包括事后监督、清算和客户服务和远程监控等，按照客户类别提供差异化服务和对相应的业务部门实行垂直化、扁平化管理，建立以最快的速度响应和