市政交通公示范项目交流会汇报材料.doc

市政交通公司示范项目交流会汇报材料 标准化建设，是公司成长的助推剂 各位领导 大家好，2009年以来，集团公司广泛地开展了示范项目建设工作。与此同时，市政交通公司也认为，项目部是公司展示实力，赢得场的重要窗口，通过示范项目的建设，有利于公司规范的项目管理体系的形成，有利于项目部工程实施能力的提升，因此我司积极响应，并做了一些有益的探索，这里，就相关工作的开展情况，向各位领导进行一个汇报。 公司基本情况简介 上世纪九十年代，市政交通公司经历极其痛苦的十年，由于产品结构单一、市场区域狭窄，公司几度濒临破产边缘，1997年，两千多人的企业，仅完成产值3700万，员工平均拖欠工资时间长达半年以上。 痛定思痛，从1998年以后，公司几届领导班子，一直将产品结构与市场结构的调整，作为公司中心工作来抓。经过十多年的努力，在产品结构上，走出了原来单一的土石方施工，逐步建立了市政公用工程、地灾治理、房建工程、公路工程、水利水电、园林古建筑、港口与航道等七大支柱产品；市场区域也从原来集中于主城，逐步实现了对市内大部分区县的覆盖，08年以后，更提出了立足重庆、辐射西南的“走出去战略”，目前已经在云、贵、川、陕完成了初步的市场布局。 自1998年以来，公司一直稳定地保持年均30%规模扩张速度，目前年生产能力约12亿；在这十多年的发展过程中，公司始终认为，良好的市场口碑，是公司得以稳健快速发展的基石，优质高效地为业主提供满意的产品，是公司上下共同的追求。在处理联营与自营的关系上，公司认为联营仅是进入新市场的手段之一，自主营销能力的提升，是企业健康发展标志，因此自营长期在企业中占80%以上的比例。正是基于这样的认识，公司在一系列重点工程的建设中，都以质量优、进度快、有大局意识，而获得社会的广泛好评。 但随着生产规模的扩张和市场区域的扩大，我们也和很多高成长建筑企业一样，出现了工程质量、进度、安全、成本控制力下降的问题。有对于此，08年以来，公司就营销、生产、资金、绩效等方面，组织了一系列的专题研讨会，并逐步达成共识：要进一步提高项目的实施能力，必须下大力气做好企业的管理创新、与标准化建设。一方面，公司要通过组织模式、管理手段进行创新，适应外部环境的变化，调动公司各层面的积极性；另一方面并要通过标准化建设，将创新成果转化为可复制性强的企业标准，以加快成果的推广应用。 2009年，结合集团公司示范项目建设活动的开展，公司在对一系列管理制度进行修订与完善的基础上，启动了系列企业级标准的编制工作，其中包括工艺流程标准、现场安全管理标准等五方面的标准。以下，我重点从工程成本管理、现场VI管理、项目党建管理三方面，对我司标准化建设情况进行汇报。 以信息化建设为手段，建立标准的项目成本管控体系。 先算后干，过程控制，是项目成本控制的基本原则，但在实际操作中，由于施工图预算、施工预算、以及人工、机械、材料成本等信息量大，数据分散、且统计口径不一致，依靠传统的手段，很难做到对成本的运行情况进行实时，准确的监控，更谈不上进行精细的分析。因此项目成本控制水平，更多地依赖于项目管理人员的经验，这也是目前培养一名优秀的项目管理人员周期长的主要原因之一。 有对于此，2009年7月，我司成立了以董事长、总经理和各部门负责人为主的信息化工作领导小组，确定了从项目管理的最核心——成本管理入手，启动公司的信息化建设工作。 从公司层面讲，对系统有四方面要求： 固化公司项目成本管理模式； 解决公司对项目运行情况监控的时效性； 理顺公司与项目之间的责权利关系； 各种成本数据的报审流程网络化，实现项目成本管理系统与财务系统的软接。 从项目部层面，要实现六个功能： 动态地反映施工图预算与工程变更； 按分步分项的原则，进行工程直接费施工预算的编制； 按标准费用类型，进行工程间接费的预算编制； 按分步分项的原则，进行工程直接费的分类统计； 按标准类型，进行工程间接费有分类统计； 按分步分项原则，实现施工预算与实发成本的实时对比； 2010年1月，在经过五个月的精心准备后，公司启动了程序的编写工作；3月底，基本操作平台完成，并在机南路项目部开始试运行；6月初，开始在公司各项目全面推广。9月底，首先完成了全司人工费的网上签审。 下面，我对系统做一个演示：重庆建工市政交通公司管理系统 从应用效果来看，系统基本上达到了的前期设计的11项要求，更重要的是系统的应用还将对加强和改进公司的管理产生了深远的影响： 系统的使用，必然推动企业的定岗、定员、定责工作； 分部分项成本的准确统计，将加快公司级定额的编制速度； 材料员、劳资员、机械管理员等基层管理人员专业培训时间大大缩短； 系统全部运行后，将大大缩短成本资料的签审周期，和财务部门结算周期； 此平台的建立，为公司下一步建立公司的工程管理系统、审计管理系统