德盛的亮剑神.doc

“德盛”的“亮剑精神” 与对手狭路相逢，无论对手实力多么强大，哪怕是明知不敌，也要毅然亮剑。剑锋所指，所向披靡。这就是中国军人的军魂—“亮剑”精神。一部《亮剑》电视剧激发、唤醒了中国人民的“不服输精神”。如今在网上随便用“亮剑精神”这四个字搜索一下，就可以看到“中国房地产需要亮剑精神”、“新时期中国汽车业自主创新需要亮剑精神”、“要做大互联网需要亮剑精神”、“中国家电营销需要亮剑精神”、“亮剑精神与企业执行力”等等标题和文章。 面对亏损数年的企业和实力强劲的市场竞争对手，德盛公司领导班子知难不畏难，不屈不挠的迎难而上，以过人的胆略、超常的韧劲、顽强的斗志，战胜了一个又一个的困难，经受了一个又一个的严峻挑战，不仅在短短半年多时间里打赢了扭亏为盈的攻坚战，更以百战不殆、舍我其谁的勇气，又接连在观念创新、技术创新、管理创新和市场开拓上杀出一条血路，为企业发展撑出一片蓝天，这就是我们唐山陶瓷人久违的“亮剑精神”。 那么德盛公司“亮剑精神”是怎样凝聚起来的 ，德盛公司又是如何靠着这种精神重整旗鼓的呢？ 一、逢敌亮剑、知难而上的胆略 想了解如今的“德盛”人的内心世界和可贵品质，还需看看他们走过来的风雨历程。 1998年，唐陶股份公司成立后，便有了德盛公司，1998年5月德盛公司正式从建陶厂分离出来。当时的德盛公司无债一身轻，应当说有条件、有能力、有机遇快速发展。但是，令全厂职工失望、痛心的是，由于经营管理不善，企业反而在几年之内成了股份公司的亏损大户、后进包袱单位，拖了股份公司的后腿。2003—2004年，企业基本已处于停产或半停产状态，到2004年10月底企业全部停产，职工放假。就是在这种严峻的形势下，曾在德盛公司担任副总经理的王瑞云，又临危受命从中盈公司调回担任总经理，组成了德盛公司新一届领导班子。就是这个班子凝聚了新“德盛” 迎难而上的“亮剑精神”内核。 “王总又回来了！这回儿德盛可能有希望了。”、“除有亏损欠的债，还有欠着咱们工人的工资，厂里还有啥？活神仙也救不活这个厂子！”面对老工友的担忧和期望，面对全厂停水、停电、停气的惨状，性格内向而坚毅的王瑞云上任头几天，他身在空无一人的车间里转悠，心里去盘算着如何启动生产。岁末寒冬，面对冷冷清清的办公楼，他在冰冷的办公室里用自己的手机联系老工友，向在家闲着或被民营企业高薪聘用的老工友发出重整旗鼓的真情呼唤。因为王瑞云心里最清楚，要让“德盛”走出困境、重振雄风，首先要依靠跟企业感情最深的老工友。] “复产第一需要启动资金，第二必须召回愿意跟咱们共渡难关的老工友”、“董事会把这副担子交给咱们，是对咱们的信任。咱们上要不负董事会重托，对下不能让老工友们对德盛再失望”、“对！咱们班子必须五指收拢攥成一个拳头，说干什么一股劲！”新任德盛公司的领导班子成员，正是凭着这股团结一心、知难而上的劲头，感动了老工友们。复产前的一个月里大多数老职工陆续回到了“德盛”。 2005年2月，在股份公司的支持下，德盛公司正式启动复产，第一条生产线顺利运转起来。原本冷冷清清的车间里又有了热气，又有了人气。 如果说接手这个烂摊子、艰难启动一条窑炉复产，是德盛新班子接受的第一个考验。那么，启动第二条窑炉生产线就是他们接受的第二个挑战。德盛公司两条窑炉是1998年引进意大利的宽断面先进窑炉，但几年来一直是单窑生产。虽有几次启动过两条窑一起运转，每次都是两三个月就运行不下去。在刚刚复产、产品价低利薄但市场需求逐渐看好的情况下，唐陶股份公司董事长、党委书记陈思又给德盛公司新班子出了一道颇有难度的题目：一条窑必死无疑，两条窑都开起来才有生的希望。对董事长的谋断，他们深信不疑。无论是市场需求持续扩大的形势，还是厂内旧账要还、近千名职工要吃饭的客观实际，都需要开两条窑。但从建窑开始几年都没能开起来的现实和眼下生产能力不足的状况，又使这个新班子不能不犹豫。 “开两条窑当然好，但眼下成型能力供不上是个大问题。”、“有问题，咱们就千方百计解决它；有困难，咱们就把它当垫脚石踩在脚下，蹬着往前闯！” 在启动第二条窑生产的紧要关头，股份公司又给德盛选派了力量，曾在德盛工作二十年后又到其他陶瓷企业担任领导职务的技术管理型的专家王新华同志，被派往德盛公司担任党委书记兼技术副总经理，使德盛公司领导班子如虎添翼。 面对第二条窑生产的挑战，德盛公司新的领导班子很快统一了思想。通过短短两个多月的增上立浇、扩大成型摊的紧张筹备，2005年5月正式启动了两条窑生产。当年就一举扭亏为盈，实现利润50万元。 二、敢攻老大难、善啃硬骨头的斗志 对“质量是企业的生命”这句话，“德盛”人有着沉痛的教训更有着深刻的理解。这个公司领导班子在企业复产后遇到的第三个难关，也是