《XX集团房地产项目样板房操作规范.docVIP

XX集团房地产项目样板房操作规范 一、操作原则 样板房操作过程实质上是房地产项目全程操作的全息缩影，是房地产项目管理中的最小管理单位，是一个房地产公司系统化、多部门、流程化合作管理理念及水平的反映。样板房工作应由技术部、营销部、合约部和工程部共同参与，共同负责。并以各职能部门在各职能阶段为主要负责人；以相互尊重专业为工作原则；以发挥各自专业特长，搞好部门协作、专业分工，更好地实施样板房工作为目的。 二、部门职责 1、事业部营销部 （1）、作为前期定位的责任部门，营销总监作为部门总负责人，负责向总经理室提交《样板房建设计划书》（参见附件1），经总经理室会议决定后，负责组织成立由营销部、技术部、合约部、工程部共同参加的样板房工作小组。 （2）、以书面形式提出《样板房建设建议书》（初稿）（参见附件2），对样板房的选址、户型、数量、用途、风格、造价等设计要求进行明确。 （3）、对样板房的整体工作进度进行合理的安排，汇总技术部、工程部有关设计周期和施工周期的意见，以书面形式编制样板房时间进度控制表。 （4）牵头召集样板房工作小组组织样板房项目启动会议，综合各职能部门意见，整理形成《样板房建设建议书》（正式稿）和《样板房进度控制表》，上报事业部总经理室审批，并报集团技术管理产品研发部和营销管理部备案、归档。 （5）、参加由技术部、工程部牵头组织的室内设计单位、施工单位等的方案选择评论会和招投标会。 （6）、参加由技术部牵头组织的各次方案设计会议，认真听取设计单位与技术部同事的意见，并结合营销要求以书面形式提出明确的、建设性的要求和建议。 （7）、与样板房工作小组的其它成员一起进行竣工验收工作，并在验收单上签字确认样板房竣工验收。 2、事业部技术部 （1）、作为设计和实施阶段的责任部门，技术总监作为部门总负责人，负责根据事业部总经理室批复的《样板房建设建议书》（正式稿）的要求，组织设计与技术方面的全面工作，对效果品质全面负责。 （2）、根据《样板房建设建议书》（正式稿）制定的《样板房进度控制表》，制定《设计进度控制表》。 （3）、牵头组织设计单位参加由样板房工作小组成员共同参加的意向方案评审会和招投标会议，认真听取营销部及其他部门的意见，客观、合理、负责地选择设计单位。 （4）、牵头组织由样板房工作小组成员共同参加的设计单位方案汇报会议，对方案阶段设计成果结合营销部有关营销专业要求的书面意见进行讨论、修改和确定工作。 （5）、在样板房的装修风格、功能要求、建设用途及装修造价等方面须充分尊重营销部的意见，以达成统一意见。 （6）、配合合约部的审价工作和设计合同拟定、签署工作。 （7）、和工程部一起进行施工前技术交底工作，并在施工阶段配合工程部做好技术保障工作，与设计公司一起选择装饰材料，并控制装饰施工效果和品质。 （8）、与样板房工作小组的其它成员一起进行竣工验收工作，并在验收单上签字确认样板房竣工验收。 （9）、对于选择欲首次合作的新设计资源，为了保证设计质量，同时保证新资源的共享推广，技术部须邀请集团技发部参与评标，如无法参与，须将参标单位的竞标方案报集团技术管理产品研发部审核并备案。 （10）、对软装采购品质与实施效果负责。 3、事业部工程部 （1）、作为施工阶段的负责部门，工程部经理作为部门总负责人，根据《样板房建设建议书》（正式稿）制定的《样板房进度控制表》，拟定样板房施工进度控制表。 （2）、牵头组织由样板房工作小组成员共同参加的施工单位考察与选定工作以及招投标会议。 （3）、监督、指导、控制样板房施工的全过程，负责现场管理和进度推进工作，对样板房的施工质量直接负责。 （4）、配合技术部对样板房的设计作技术优化和修订工作。 （5）、组织由样板房工作小组的全体成员共同参加的样板房竣工验收工作，并做好验收会签工作。 （6）、配合合约部对样板房进行结算工作，并督促施工单位做好竣工图及竣工资料的收集编制工作。 4、事业部合约部 （1）、作为造价控制的负责部门，合约部经理作为部门总负责人，配合营销制定目标造价控制估算。 （2）、作为造价控制的负责人，参与由技术部组织的设计单位选择会或招标会。 （3）、样板房设计单位确定软装方案后，牵头组织由技术部、营销部共同参加的软装采购单位招投标。 （4）、对施工单位的预算及决算进行审核。 （5）、与样板房工作小组的其它成员一起进行竣工验收工作，并在验收单上签字确认样板房竣工验收。 三、操作流程 1、营销部根据销售进度和销售需要向总经理室提交《样板房建设计划书》，其中如是新开盘项目，应在建筑设计方案确定后7天内提交；如是后续项目，则主要根据实际需要。样板房建设从申请立项到竣工验收原则上控制在100天为宜。 2、总经理室在收到《样板房建设计划书》后，召集专题会议，讨论决定样板房建设的可行性和必要性，并部