王家榮-王玉荣女士的《流程管理》(第二版)部分内容.docVIP

第二部分 方法与工具 （19） 你说：既然从流程切入，可以开展一个“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，那么如何认识流程呢？ 我说：松土破冰、梳理清单 要帮助全员来了解“流程是什么”、“流程管理为什么、是什么、做什么”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。在我们的实践中，把这些宣传、培训等等的一系列工作称为“流程管理”的“松土”和“破冰”。 具体的松土和破冰方式、途径、对象、频率，则应根据企业情况各异，可以采取多种不同的形式，例如：黑板报、企业内网、企业内刊、招贴画、“流程是什么”趣味教学竞赛等等。各位读者如果在您的企业中曾经也有过一些生动的松土和破冰方法，欢迎来信与作者沟通。 在若干方法当中，梳理“流程清单”是很常用的一种，即用一个清单目录来回答：我们企业到底有哪些流程？ 这是流程管理工作的一个很好的切入点，也就是识别有哪些流程，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业现状，梳理现状问题，帮助企业从流程视角看企业，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。 既然流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务有哪些，进而确定主要业务流程，并确定这些流程之间的关系。然后由企业相关领导、骨干、顾客与供应商、外部专家等组成一个团队，我们可以把这样的团队称为“流程管理团队”，由流程管理团队整合清理，确认流程清单。 所谓整合清理，意即各部门所识别整理的流程，可能彼此重复，如下图所示，X和Y部门都涉及了B这个流程，那么流程管理团队就需要做“合并同类项”的工作，界定整个企业有哪些流程。 X部门 Y部门 Z部门 图2-2 提出业务流程清单 资料来源：企业资源管理研究中心（AMT） （20） 你说：有了清单以后，如何通过流程描述，把这个流程的规范建立起来呢？ 我说：各方沟通、图绘流程 要描述一个流程、把这个流程的规范建立起来，实际执行中不能“拍脑袋就来”，重点是在前期要做好和相关各方的沟通交流工作，对以下信息达成共识：各部门主要业务职责及岗位设计、各项业务流程的总体框架及其层次划分、业务流程所涉及到的部门及岗位、完成各项业务流程的时间顺序、表单/文档的形成及传递等。 针对清单上的每一流程，由流程管理团队及业务部分的专职项目人员会同业务人员，分析并识别现有业务活动之间的关系，活动需要接受哪些信息，产生哪些数据（表单），数据传送的线路，活动涉及哪些岗位等等。 X部门 图2-3 流程的要素描述 资料来源：企业资源管理研究中心（AMT） 那么，如何绘制流程图呢？流程管理团队根据流程要素描述的结果，可以自己定义一套业务流程描述符号体系，借助VISIO2000等流程工具软件来绘制流程图。流程管理团队的人员可以邀请业务部门的相关联络人员修订业务流程图，并听取业务部门领导及业务人员的意见，最终审核确定每一个流程。 少图 图2-4 流程图的绘制 资料来源：企业资源管理研究中心（AMT） 同时注意，把主要精力放在抓住核心业务和主要活动点即可，并不一定要求对流程的很多细节末节进行100％的描摹。 思考一下 有一个企业进行流程描述，工作中发现这样一些问题：（1）流程描述，要不要把自己关于流程的一些改进的想法也就是构想或者展望表示进去？还是就单单针对现状进行描述？（2）描述时，活动的执行人是以岗位为颗粒度，还是以部门为颗粒度？（3）如果是多个执行人需要协同才能完成一项活动，或者，某项活动可以由这个执行人完成，也可以由另外的执行人完成，如何表示？（4）流程中活动的时序关系，如何在流程中进行表述？（5）A流程里涉及了一段工作，B流程里也涉及了一段工作，其实这是同一段工作，有没有更好的表述方法？（6）可能有些人员所提供的信息或者反映的问题带有一定的片面性、局限性，或者带有个人的情绪，如何处理？结合您以上对流程管理的体会，您会怎样回答这些问题？ 一个流程描述的练习 在投资项目形成采购意向后，某电信公司本地网要对购销意向进行评估。首先要确保销售合同能有一定的经济效益；其次审核销售合同是否违反上级有关规定。如果没有问题，则采购员可以签署合同。其中，如果客户是国外的电信设备供应商公司并且（考虑“或者”时流程有何不同）采购金额超过100万美金，该电信公司的采购人员就要到省公司的计划建设部审批，并由省公司与供应商签署合同。但是省公司的审批权限只有1000万美金，高于1000万的合同需要集团公司总部的财务部和建设部会签，并由集团公司与供应商签订合同。集团公司总