王家榮价值链战略管理模式研究.docVIP

价值链战略管理模式研究 　　在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 　　价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。 　　1.价值链的内涵 1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。 1价值系统 2.价值链管理的传统观念与误区 　　（1）价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。 2）缺乏协调机制。尤其是大的制造公司通常采用分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。 3）没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。如难以接受统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业根本没有制定这样的策略。又比如，忽视内部客户也是经常现象：当一个子公司面对外部客户和内部客户（如同一总公司的其他子公司或组织）时，外部客户通常获得较高的优先级，定货优先满足。这种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高顾客服务水平，其实结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。 4）忽略了不确定性的影响，数据不准确。如报价时声称的响应时间经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不满意和企业信息丧失，形象受损。由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期接受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来允许不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应”（BULIWHIP EFFECT），进一步造成系统数据的严重失真。 5）信息系统效率低下。由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般很差，采集、检索和传送数据负担极其沉重。因此，数据实时性差，生产计划周期很长（经常是每月进行一次），对外部变化的反应速度缓慢。 6）在产品工艺设计阶段没有考虑价值链相关的问题，而在价值链设计阶段又与生产过程的运作决策相脱节。 80年代末开始就被一些学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。 　　自迈克尔。波特提出价值链概念并把对其管理作为企业在竞争中获取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界基本上对其形成共识：认为价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。对此，笔者持赞同态度，但也有自己的另外一些看法。笔者认为，价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能