兰州至威南电气化工程剖析.pptVIP

兰威线项目工作汇报 下面由项目团队经理杨兆余汇报 项目团队介绍 团队班子成员： 杨兆余 陈宏利 周振平 王海廷 豆保信 张悦 成员分工 报告编写工作进度计划 08:30——成立本项目部 09:40——案例项目讨论并分工完毕，各项目成员进入各自职责范围 13:00——各部门职责人分工工作部分报告完成 14:00——项目整体报告编制完成 15:00——提交正式成果 项目背景 兰州至威南增建第二线电气化线路工程，是实现我国铁路“八纵八横”总目标而立项的关键项目之一。 B2标段威安~马家坪工程，正线全长70KM，接触网170KM，新建配电所4个，改造3个牵引变电站。 工程总投资5900万元。 工程于2003年1月开始建设。 合同工期2年。 项目总目标 交付成果：兰州至威南第二线电气化铁路工程。 工 期: 2003年1月1日至2004年12月31日 共24月。 总 投 资： 5900万元 控制费用：5430万元 项目工作描述表 项目组织机构 项目组织结构形式分析可能采取的组织形式： （1）职能式　（2）项目式　（3）矩阵式 三种组织形式分析： （1）职能式：比较适用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不适用于环境变化较大、需多方协调的项目。 （2）项目式：当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。 （3）矩阵式：同前两种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织形式在进行工作复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。 基于本项目实施的组织协调难度大，新建、改建变电所多，专业技术人员需求多、安全要求高，且远离总部机关，为了保证项目的顺利进行，组织机构我们选择强矩阵式。 项目与总部组织结构的关系图 项目部组织管理结构图 汇报完毕 下面由副经理陈宏利汇报  . 3. 2工作分解依据（WBS） 1、项目特点： 1）施工专业多。 2）施工协调范围广 3）施工规模较大 4) 施工安全要求高 2、经验： 根据以往同类项目施工经验，按专业同类性分为6个包20个部分。 3. 3工作分解原则（WBS） 在整个项目分解过程中，我们始终遵循以下基本原则： 1、在各层次上保持项目内容的完整性，不遗漏任何必要的组成部分。 2、一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元。 3、相同层次的项目单元应有相同的性质。比如这个项目的第2层是按照施工项目专业分工，这个层次所有的单元都表示的是实施过程中的单元。 4、项目单元应能够区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应有较高的整体性和独立性。 5、项目结构分解应该能够方便应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段、方便目标的跟踪与控制，符合计划和控制所能达到的程度， 6、分解出的项目结构应有一定的弹性，应能方便的扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。 7、必须符合要求的详细程度，却不过分详细去增加自己无必要的工作量。 3. 4工作分解思路（WBS） 以项目目标体系为主导（第1层），按过程或对象由上而下，由粗到细进行（第2层），以工程专业范围和总任务为依据（第3层），同层同枝必须以同一种方式分解。采用头脑风暴法，经讨论形成文件，建立适用于整个项目的WBS编码规则。最后，每人独立思考5分钟，考虑WBS的每一项是否仍存在问题。 3. 5工作分解要求（WBS） 最后分解系统、完整，范围清晰，定义明确； 时间跨度小，可落实责任，方便任务分派； 可以度量，能明确预算、资源、费用需求； 有准确的界面描述，详细的工作包定义。 3.6. 工作分解结构 4.1 编制依据、方法、步骤 1）项目目标要求和工作范围；项目工作分解结构。 2）本项目特点。 3）要求同工期。 4）应用头脑风暴法，通过团队讨论确定该项目的里程碑事件；采用倒排工期法编制里程碑计划。 4.2里程碑事件 施工准备完毕： ２００3年元3月３１日 接触网支持结构安装完毕 ： ２００４年3月３１日 配电所工程设备安装 ：２００４年8月３１日完成 变电工程试验调整完毕：２００４年１０月３１日完成 验收开通： ２００４年１１月３０日完成 4.3里程碑事件表 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 5 项目的责任分配矩阵 5.1编制项目责任分配矩阵的依据（1）WBS分解及编码（2）项目部组织机构及成员（OBS） 5.２编制项目责任分配矩阵的方法： 　　　采用项目管理责任分配矩阵，在这个矩阵图中,我们用横列表示组织单元，即参加这