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千万别告诉你老板这4个点子 商界导读：所有商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。未来组织最重要的功能是赋能，而非管理或激励。传统组织如何转变成赋能组织? 文丨刘醒 所有商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。未来组织最重要的功能是赋能，而非管理或激励。传统组织如何转变成赋能组织? 步骤一：组织结构要从树状变成网状，管理理念从控制转变为赋能。 步骤二：十几人或几十人组成小团队，被充分授予人事、财务、决策权利等，目标清晰反应快速，在数据和技术支援下，具有强大生产力。 步骤三：员工自行选择角色(可以多选)，根据角色要求决定工作内容。 …… 赋能而非管理 根据《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书，赋能型组织不同于以科层为特征、以管理为核心职能的公司，它不激励、不管理，只为组织参与者提供更高效创造的环境和工具。 赋能的原则有三大特征—— 第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。 第二，赋能比激励更依赖文化。价值观、使命感吻合是吸引未来人才的关键，为了享受适合自己的文化，精英们愿意付出、拥护、共创。 第三，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。 谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇贴在墙上的任务挑战说明，一个周末就把AdWords算法搭建完成的。而且这5个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。 赋能，是未来组织创新最重要的任务。 阿里巴巴CEO张勇认为，赋能型组织有三个关键点：从树状组织向网状组织转变，形成“小前端、大中台”的架构，放手让更多年轻人掌舵。 组织网状化 传统公司的管理架构如同一座金字塔，张勇认为在这样的架构下，一个人最多只能有7个人直接向他汇报。但互联网时代的组织，人与人之间的链接需要更高效、瞬时和扁平。因此，赋能型组织是从树状结构转变成网状，管理理念是从控制转变为赋能。 最近，阿里巴巴正在尝试通过“班委制”来达成这一转型。 在网状结构下，公司内不同团队会基于共同认知，在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动地工作。2014年初，阿里把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍。 不仅在企业内部，未来企业间的关系也会互相结成网状。边界消失了，你中有我、我中有你将成为未来企业间关系的主流，这些网交织起来就是生态。阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。他们之间没有行政关系、没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体。阿里经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里。 张勇认为，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状链接形成的生态，会成为构建新经济的重要形态。 小前端+大中台 最近，阿里巴巴进行了一次组织升级，设立中台事业群，同时在淘宝、天猫，尝试让一群年轻人组成的“班委”具体负责需要快速反应的前端业务。 这些在业务前线磨练过的年轻人，几十人甚至十几人组成小团队，授予充分的人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做出快速反应。这样的小团队目标清晰、反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。 这一切的前提是有一个强大的中台系统。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系、营销体系、支付体系。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像识别、语音，定位等，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。 中台事业群也会成为阿里巴巴最重要资产“数据”的管理者和开发者。用户数据、商品数据、商家数据等数据，只有在规模化利用和严格的流程下，才有望诞生各种应用和商业决策工具，驱动商业场景升级。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，数据化决策才可能实现，前线业务才能得到足够的产品、数据和技术支援。 角色扮演与徽章薪酬 “小前端”具体是如何运作的?这在美国鞋类电商Zappos表现更为明显。 Zappos的员工不再有具体职位，传统职位的职能被分解为一个个“角色”，每个角色都有约定好的职责范围。员工可以自行选择自己的角色(可以多选)，并根据角色要求决定工作内容。以市场营销圈为例，圈内的角色包含社交媒体、广告、网络营销、品牌发展等。 “角色”的自驱动和自管理有三种机制。 第一个机制是“领导链”，负责制订本团队的目标、给员工指派角色、监督员工表现。