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加强团队沟通协调能力建设 每个人都希望了解团队的状况、地位、方向、使命和“游戏”规则。这取决于领导的沟通，领导是教练、顾问和裁判员，他必须为职工提供他们完成任务所必需的条件和手段。他还必须提供适当的目标和动力以促进任务的完成。 ——弗雷德·弗洛詹西克 一、正确认识冲突和矛盾 任何一个组织或团队在对内对外关系中都会产生误解和矛盾。作为一名现代领导者，学会运用协调与沟通的技巧，对内消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，已成为衡量其领导成功与否的重要因素之一。 在传统意义上，冲突被认为是造成紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，各层次的领导者都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织的稳定和保持组织的连续性的有效的、主要的方法之一。勿庸置疑，传统的观点有其合理的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事。 美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会自觉进行提高素质的自我分析与评价，这样，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。而群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实增加了观点的多样化以便相互补充，同时增强了组织成员的紧迫感。 通用汽车公司发展史上有两位重要人物，他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展分别带来了不同的重大影响，一位是威廉·杜兰特，他在作出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果由他领导下的由一些工厂‘经理组成的经营委员会在讨论任何决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面也仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不充满遗憾地离开了通用。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是要正确看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，不要为表面的“一致”所蒙蔽，更不要人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见也不可能永远正确。而冲突和矛盾正是弥补一个人不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为组织的成功铺垫基础。 另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他先是杜兰特的助手，后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时也修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人，在作出决策之前，必须向别人征求意见。他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，同时也鼓励争论和发表不同的观点，这使他取得极大的成功。 通过以上事例分析，我们可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是—个没有活力的组织，作为领导者，要敢于直面冲突和矛盾；闻争则喜，应成为领导者的一种必有的态度。 二、 怎样制造有利的“冲突” 由上一节可以看到组织内应适应、保留甚至自觉鼓励一些冲突，才能保持一个组织的活力，具体的做法可以有以下几点： 保持组织活力的具体做法： （一）改变组织文化 激发功能正常的冲突的首要一步是，管理者应向下属表明，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。而且对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的下级员工给予鼓励，甚至可以采取晋升、加薪或其他强化手段。 （二）重新建构组织 结构的变动也是冲突源泉之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合逻辑的。使决策集中化、重新组织工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做可以收到打破现状并提高冲突水平的效果。 （三）运用沟通 政府官员有时会把可能的决策通过“可告信息源”渠道透露给媒体。比如，把可能任命的检察长的名字泄露出去。如果该候选人能够经得起公众的预前考察，则将任命他为检察长。但是，如果发现该候选人不能引起足够新闻、媒体及公众的关注，新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。灵活自如的特点使这种方法十分流行。如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。要注意，模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。 （四）任命一名吹毛求疵者 吹毛求疵者指那些习惯与大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们扮演着批评家的角色，即使对那些自己大体上赞同的做法他们也会努力去寻找其中的不足。吹毛求疵者作为一个检查员可以消除小团体思想和“我们这里从来都是如此”的辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高群体决策的质量。 （五）引进外来人员 改变组织或单位停滞僵化状态所普遍使用的方法是，通过从外界招聘或内部调动的地方引