2015年商务工作例析.ppt

20 15 述职-- 报告 汇报人：安凯XXX CONTENTS 目录 1 2015年上半年工作总结 2 2015年下半工作安排 3 结语 01 1：完成工作 I：对接业主工作： 南平万达项目议标工作处措施费及模板增补工作外均完成； 南平万达项目品牌馆、高炮报价完成； 南平万达项目业主招采类流程对接、交底完成； 现场发生签证16份，其中已完成签证14份，已上报签证12份，完成率86%； 售楼部对量工作已完成； 售楼部及样板房封样及材料跟踪、落实； II：对接公司及集团工作： 对接公司报表类：商务策划、每月商务报表完成； 对接公司招采类：完成分包类招采11项、完成分供招采8项； 对接公司财务类：建立公司报销台账、流程，建立固定资产、低值易耗品台账及管理制度，完成财务分析报告，税务管理办法编制； 对接集团报表：完成集团要求报表； III：对接项目内部： 签证流程交底（业主/分包）； 部分合同交底； 桩基二次策划交底； 建立南平万达项目资源库； IV：对接分包、分供： 已完成分包签证现场确认并督促下发任务单； 完成售楼处土建、高炮、围挡、品牌馆等锁定； 规范分包、分供上报资料格式。 2015年上半年商务部工作总结 I：售楼处精装修成本未能及时锁定； II：招采工作中对于应急招采不够迅速，在无图纸及做法时，未能前置招采工作，定标滞后； III：未及时对杂工使用进行规范及流程交底，导致杂工失控； IV：未能协调各部门配合全员创收、降本工作； V：部门内部培训工作未能正式开展； VI：对接业主设计部、工程部、财务部工作不足。 2015年下半年商务部工作安排 一 项目承接的南平万达项目是华南公司第一个与万达公司合作的项目，并且是“总包交钥匙”合作模式，所面临的挑战有：业主对工期的要求；图纸为边出边做边改模式、项目对业主下发图纸需审核、深化及确认；“总包交钥匙”模式下原甲指分包/分供由我司与其签订合同，由项目负责其质量、安全，特别是工期等内容；本地分包及分供资源均较落后、不规范、履约无保证；合同价格主要为一局集团及万达集团定基准价，一次营销难度大； 前言 二：工作方向及安排 02 重计量工作：设计、工程、商务部门配合，建立图纸签收、实施台账，及时完成图纸重计量，策划图纸现场施工版本上报，及时完成超报量及对量工作确保过程结算率百分之百； 议标工作：目前项目在议标工作方面已取得阶段性收获，需要再接再厉在技术部相关依据的帮助下措施费及模板谈判中尽量多的争取利润； 及时完成议标工作，提早签订合同，为提前申请进度款打好基础； 01 索赔工作：认真学习“总包交钥匙”合同及操作手册，寻找有利点；业主下达任务、指标、节点落实纸面，对比投标内容提出索赔 03 签证及设计变更工作：技术、工程、商务配合，将盈利点放入方案编制中，引导业主同意按方案实施现场签证，现场及时确认，商务及时上报确认；设计配合催促业主及时下发设计变更单，商务及时上报确认； 04 开源篇 二：工作方向及安排 06 资金回收：认真学习“总包交钥匙”合同中对于付款节点的要求，项目层面交底，明确节点要求明细；分解每次付款节点，开会协调现场进度配合事宜，沟通业主提前发起付款流程，过程资料及时收集、筛选，及时开具发票，确保资金回收率百分之百；另由于“总包交钥匙”合作模式下原甲指分包合同均与我司签订，及时通知分包上报过程结算、监督其完善过程资料，及时沟通业主、我司付款，避免合同罚款制度实施； 二次营销策划：集思广益，项目探讨二次营销项，编制二次营销策划书，项目开会交底落实到操作人，制定二次营销策划目标，对于已讨论确定二次营销方案安排人员落实跟进，过程中跟踪纠偏，实施完毕及时上报确认并对该二次营销做详细盈亏分析上报项目领导班子； 05 业主资源库分包/分供：各部门组织学习专业分包/分供知识，力求以专业管专业，加强对其“合理”罚款力度，引导其妥协让利我司； 07 税务：积极学习税务知识，前置营改增策划； 08 开源篇 二：工作方向及安排 I：自施分包： 加强分包管理，避免无效成本，减少我司供材及甲供材浪费；及时下发工程任务单，夯实成本； III：无效成本专项： 发生无效成本需由班子成员决议通过，若通过后必须由技术落实施工图备案； II：自施分供： 制定收货制度、流程，从进场严抓材料质量、数量，过程中对于材料消耗做分析，并将结果公布，落实材料消耗原因，落实纸面指导后续材料管控工作；严格执行公司制度，完成计划单流程； IV：临建成本管控： 现场临建必须是按公司评审完后策划实施，若出现变更需通知商务经理、项目副经理、执行经理、项目经理审核通过才可实施，并由技术落实施工图备案； 节流篇 二：工作方向及安排 V：二次营销策划： 二次营销策划中需体现对对应成本管控方案，由相关部门讨论通过，并落实到现场实操人，过程跟踪纠偏