《第3章组织能力.docVIP

第三章 組織能力 - - - - - - - - 尋求部屬的困難- - - - - - - - - 自已或讓人做 目標決定了,如何達成這個目標,也大致有了眉目,身為干部者,其次就要考慮下面兩個問題: 1).讓誰去做----選擇人的能力. 2).怎樣使所選出的的賣力去做----制造工作環境的能力干部應具備的第三要素,就是把上述的兩點合而成的組織能力. 現在企業界中處處都可見到有問題的干部,其代表性的類型是事事都要自已親手做,缺乏選用適才去辦事的能力. 其實善用他人的能力才是干部的天職,干部應該透過別人來完成任務.站在組織整體的效率的立場,這是最有效的促進工作績效的辦法.什么都要自已做,只把一些雞零狗碎工作留給部屬做的干部們,例如把制圖臺搬進經理室,自已繪制設計圖的經理,擁有分公司主任頭銜,對經營不感興趣,卻大力去作實際推銷的干部等都是,這些包辦型的干部人員,往往以受過專門訓練的人為多. 我們當然不能一口咬定這樣做是錯誤.如果內部事務不多,且非干部親自動手,將可能導致整個工作失敗的時候 ,是應該這樣去做的,然而把自已該做的事擱在一邊,大言就慚地說: 我就是愛做這樣的那就不可原諒了.如果你當真那么喜歡做,倒不如把經理的地位辭掉,重新專長的工作才是適才適用.這一方面也因能力強的干部往往偏好過分真接辦事.因為他看得太透澈,看著部屬做事,越看越不耐煩,越看心越急,忍不住就親自出手了. 當然,若是部屬的培養的培養尚未成熟,非自已示範,部屬無從下手,或情況緊急,沒有選擇的余地……等時候,干部是可以親自去干,而且也是絕對須要的.但是不管三七二十一,總愛插上一手的干部,卻是問題人物.干部的工作態度,應該隨著工作性質與當時狀況,做適當的調整,不可以一成不改. 當承辦一件工作時,先考慮自已做的部份,其次考慮派那些人來幫忙. 雖不至如此,但往往做得過多. 先考慮那些事讓別人做,然后考慮已做的部份. 摧殘干才的所謂提拔 人選一詞,可做兩種解釋:一種是根據派令的正式人事調動.另一種在某一部門內,決定由誰來做某種特定的工作的人選.無論指的是那一種人選,有很多原則可循.其一是按工作成績或服務年資、學歷等為中心的安排. 換句話說,是用依序輪流的人選辦法.這種辦法有各種弊害,是眾所共知的,但也不可否認有它可取的地方. 其中最值得注意的優點是容易防止周圍的不良反應.在日本,雖流行著實力主義,但是,因標榜這種用人主義而把低位職員過份的提升,卻往往會使被提拔的新人孤立無援.害得他有時局促傍徨得不到周圍的協助,結果反而導致被扼殺的悲劇.就算人事環境不這么嚴重,本人也會感到畏縮而中途放棄,不能發揮提拔他的人所期待的努力. 如果提拔的結果是扼殺干才,豈是運用人才的目的?現在企業中的許多年青的新進人員,無不希望公司的人事制度實行人才主義,好讓他們能憑能力早日獲得出頭的機會,然而即使在主張實力主義的這年青的一輩中,一旦看到夥伴中的某人突然高升,而自已卻得不到的時候,他們是不是願意真心誠意去幫助呢?這實在是個很大問題! 按年功序列所定的人選標準,是有很多問題的,其最大的缺點在于不能達到預期的理想,這種例子,實在太多了.往往一件工作擬定的目標很正確,采用的方法也很得當的不善. 這種選人的方法本來就不是理想的,只可用在無關緊要的事項,好歹不致造成大損害的一般一作,用這種辦法給那些安份守已無過失的人試試實力未嘗不可.只要上司多加注意輔導,就可無慮了.除非在這樣的情形下才可采用. 越是專才越沒有耐性 人選的第二原則是:選拔對某種工作最熟悉,經驗最豐富的專門人才.實地觀察各公司機構的人選制度,就不難發現,采用這種經驗中心主義的,為數極多. 這種人選辦法的優點是,上級干部可以信賴他,不必多操心.高級干部身負多種重任,所選的人才能安心信賴是無上的誘惑.誰不想身邊多安插些這種干部? 不過,這種人選也有兩個大缺點,須要特別留意:第一、每遇困難,越是老練的專門人員,越沒有耐性,他們很容易放棄難題,苟且了事. 這種經驗豐富的人,對工作有信心,一遇到問題,即刻調查狀況,根據過去的經驗,很快地判斷出可以用這個辦法,一經決定,立刻著手去做.應用過去的經驗範圍內的辦法,解決掉了,這是他們的好處.然而應用過去的經驗要是行不通,他們就會立刻做出結論,一口咬定說:這事根本沒有辦法做! 因此,采用經驗中心的人選時,特別要留意:遇到難解決的問題,越是老練的專才,越會有輕易放棄的傾向. 三十左右的精干人才 十多年前,我為職務上的需要,訪問某公司,遇見了S君. 他是一橋大學的畢業生,當年三十一歲,在資材部擔任主要原料的采購之職.他給人家的印象是精力充沛,工作努力,性格開朗,在公司內很受同事們推崇.他年輕有為,卻沒有絲毫高傲的態度.他對別人的