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管理战略研究报告 理论篇 矩阵组织保有运作的专业、管理的效率：基于专业、分工与运作统一化的考虑，许多大型、专案型组织都采取矩阵管理，能否完善运作的关键在于互补，以及对本身专业的坚持、对他人的尊重支援……………（P2） 了解麦克利兰的成就动机理论：美国哈佛大学教授戴维。麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪40－50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论……………………………………………………（P4） 案例篇 从一则寓言故事看企业知识管理：如同山雀的成长历程一样，企业的成长壮大也是一个不断学习的过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的………………………………………………（P6） 案例告诉我们销售额没有“封顶”一说：为什么销售到了一定额度之后就再也上不去了？为什么原来的工作方法无论怎样变换花样，还是不能解决现在的问题？为什么我们越是猛踩油门，企业陷得越深………………………………………………………………（P9） 操作篇 成功导入ERP系统需注意什么事项？企业营运流程电子化，即时产生管理者所需的资讯，已成为21世纪企业经营管理的主流发展。这种潮流的趋势…………………………………………………………………（P12） 给主管或者员工配备设备需注意什么？：除了清楚的定义与诠释公司欲达到的目标，提供足够的设备和资讯，是企业主管与专业经理人创造高效能工作环境的另外一个要务………………………………………（P13） 点评篇 领导力是落实策略的关键：策略二字堪称近几年企业管理界最热的词，但是若缺少执行力则策略也成空谈。当企业推动新策略时，各阶层都必须有能力强的领导人才可能成功。什么才是落实策略的关键？…（P14） 职训不等于就业机会增加：整个社会都希望从职业训练上，提升失业者的工作技能；可是受训者却常因为接受训练后，眼高手低、放弃过去所学，而造成受训者反而更不容易找到工作的误区…………………………（P16） 人物篇 诺基亚执行长欧里拉仰赖sisu摆脱低潮：时间是早上8点，距离赫尔辛基当地破晓还要几个小时，但诺基亚执行长欧里拉已现身办公室，思索着要如何再进一步发扬sisu的美德………………………………（P17） 【理论篇】 矩阵组织保有运作的专业、管理的效率 基于专业、分工与运作统一化的考虑，许多大型、专案型组织都采取矩阵管理，能否完善运作的关键在于互补，以及对本身专业的坚持、对他人的尊重支援。 随着企业规模扩大，矩阵管理在组织中的运用越加普遍，组织中的成员至少都受到来自2个方向的管制。 采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能，透过组织设计强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，让组织的整体运作效能达到相对最佳化。 矩阵管理也基于分工的需求，一个组织须具备的基本功能不少，若由同一主管直接掌管不同的功能，时间上并不允许，透过矩阵管理则可达到专业分工。 此外，矩阵管理是因应组织运作统一化的需求而生。例如，公司的人事制度必须各部门统一，主管无权在自己领导的部门内，擅自主张另一套人事制度。 矩阵管理又分为多种类型，一为基本型，以组织中的人事、总务、财务等功能而言各部门均依循统一的制度运作，当产品规划部门的主管要选用干部时，必须遵循人事部门所定规则；公务报支也须经财务部门核准，否则无法进入公司的运作系统。 另一种属于局部型，仅及于组织内某些部门间互动，灰色地带较多，也较容易出问题。例如业务部主管虽掌管销售功能，但销售策略不能完全自主，须依照产品规划部门订定的原则，不能为了争取业绩任意降价；对于客户的放帐额度与时间，业务主管也须经过财务部同意。 矩阵管理也应用在专案性组织中，例如Y2K专案小姐的成员来自包括财务、总务、仓管等，在专案执行期间，成员一律由专案负责人统辖，与专案相关的事务须向专案负责人报告，还必须扮演原属部门对应于专案小组的窗口，原属部门的主管持续掌握由此窗口传递来的讯息，并采取相对应的配合措施。 当组织中有越来越多的矩阵，往往令人感到不习惯，组织内的成员必须认知，整个组织的设计是功能导向，一切奠基于专业考虑，功能性单位的主管对其扮演的功能具有百分之百的主导权，随之面来的是对其功能的发挥肩负百分之百的责任。 功能与执行单位之间的互动是关键 其实，一名主管能够顺利推动部门的运作，主因在于针对其无法主导的部分，完全遵循功能性单位所主导订立的制度，一旦违反这些制度，无视功能性单位的存在，部门的运作反而会感觉窒息难行。 功能性政策的形成是一种互动的过程，当功能性单位研拟一项政策时，必须充分了解执行单位的执行环境，综合各单位反映的意见，才能充分发挥专业；相对地，各执行单位若对某项政策感到窒息难行。或是政策考虑不够周延，也