《管理您的现金流.docxVIP

企业可以在没有销售额或利润的情形下继续生存一段时间，但没有现金却不行。支付账单，使交易能够继续生效，都要依靠现金。如果您正处于增长过程中，或准备向更多客户发放贷款，则对现金的需求就会更大。本简报包括以下内容：?现金流的主要要素。?如何预测和控制现金流。?产生更多现金的策略。?提示：针对您的需求选用正确的融资类型。1. 现金流要素现金流是每天流入和流出企业的所有资金的差额。现金流是资金的实际支付，与您的债务人欠款以及您对债权人的欠款不同。现金流的五个主要要素。1.1 主要的现金流入通常来自于销售。?如果赊销，则您的现金流入就会延迟，直到您收到实际付款款为止。有效的信贷控制极为关键（参见5）。?以赊购方式进货、而以现金收回货款的企业往往在现金流方面具有巨大优势，如零售商。1.2 新融资方式为您的现金流提供了一次性推动力。?在过去，大多数企业都依赖银行进行透支融资，很快就会达到银行授予借款额度的上限。其它融资方法使您可以募集更多资金（参见7）。1.3 主要的现金流出通常为用于支出的资金，包括支付您的经常开支。?工资通常是最大和最不灵活的成本。?其它主要成本可能包括存货、原材料和任何资本支出。?许多企业不得不针对大量的在制品投入资金。例如，在客户准备好为发票付款之前，一家设计机构可能在某个项目上花费六个月时间。与此同时，该机构不得不对该项目用的所有材料和劳动力付款。1.4 您的企业需要向它的所有人和融资人提供投资回报。?您必须向诸如银行在内的贷款人支付利息并在到期日还款。?如果存在闲置现金，您和其他股东就可能打算收回对企业的任何个人借款。您企业的现金流产生状况可能受到您所处行业的限制，而它在很大程度上还是取决于企业的经营状况（参见2–6）。2. 现金流预测如果您在现金流高峰和低谷方面得到的预警信息越多，您就会有越有更充足的时间来应对它们。2.1 会计软件使得为未来数月乃至数年编制预算以及进行收支预测更为容易。?您可以迅速及时更新您的现金流预测并进行“以防万一”的计算。例如，如果连续六个月销售额低于预测值20%，应当怎么办？?为了实现最大的灵活性以及便于使用，您可以使用特殊的预测软件。?为了轻松侦测到相关模式和步骤的变化，您可以使用图形。2.2 编制显示您期望实现的销售额及利润水平的预算，以及在实现过程中所涉及的成本。?基于既往经验估计销售额和利润。不要对您的预测过于乐观，否则您就会面临失去信誉的风险。诸如租金在内的经常开支均可以进行精确预测。2.3 编制月度（或每周）现金流预测表，前瞻期建议设定为一年，进行每月更新并按照现金流情况进行调整。这些预测显示了您期望流入的现金类型，以及您预期在何时会遇到问题。 ?确定主要的开支项目，尤其是有固定日期的项目，例如每月的工资的总支出。确保当天有足够的现金用于支付每项开支。?关键是要脚踏实地。对于您的定期销售而言，在销售量、债务人付款期和坏账上使用既定的数字。对于任何新产品或客户而言，建议不妨适当悲观一些—要预期到可以想象到的问题和现金支付的迟延可能性，在客户支付发票款之后再对销售额记账。?要注意，月度预测并没有考虑每周波动的因素。2.4 列入那些能够体现您企业健康状况（及前景）的关键指标。?例如，所预测的销售量，状态以及订单量。 2.5 在您定期向银行发送的管理账目中列入预算和预测。?当您需要额外融资时，您信赖的银行将更有意愿向您提供借款额度。建议您考虑定期与银行会晤，从而使他们更全面地了解您的财务状况。3. 使用预测3.1 定期—至少每月一次—监控您的实际工作绩效并将结果与预算和现金流预测作比较。确定存在的问题并立即采取相应行动。?例如，如果您知道您将在三个月的时间内发生现金短缺，那么您可以减少库存、减缓销售额的增长或同意在该期间从一个主要供应商那里获取信贷。?长期产生现金的唯一方式是通过留存利润积累现金。通过将您的绩效同预算作比较，您就可以迅速就“是否应当规划销售和利润”这个问题做出判断。3.2 在做出任何大型财务承诺（包括主要的新订单）之前，务必要核实确认您将具备足够的现金流（或其它融资）来支付所涉及的成本。?通过计算“销售额每增长10%，需要增加多少额外的营运资本”来创建一个有用的衡量标准。?将您企业的增长限制在您可以承受其融资要求的范围内。始终保留应急储备金。3.3 研发并使用预警系统，以便在需要调查异常情况时自动为您发出预警。?如果销售引导、订单或销售额降到一个特定门槛以下，或规划的销售额被延迟，或一家重要客户停止从您这里采购，则您的销售经理必须及早通知您。?如果包括利润率、流动性比率和存货比率等在内的关键风险指标发生恶化，低于约定限额，则您的财务总监应当及时向您发出预警。您还需要了解处于争议中的任何重要发票，特别是逾期债务和超过其信用额度的客户。与您的关键供应商建立富有成效的关系，