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管理间接成本 公司必须有全局思路，才能不断提高效益。 2005年4月 ? Suzanne P. Nimocks、Robert L. Rosiello and Oliver Wright 随着许多行业重回到周期性增长模式，已经很少有管理人员敢奢望20世纪90年代末那种轻松的生活能够重现了。机遇无处不在，但多数主导产业必须面对长期的残酷竞争1。新的动荡迹象随处可见。近来，制药公司的利润和市场价值大幅下降25%，甚至更多，传统的制造业（如汽车业）公司在与发展中国家对手的竞争中丢城失地，而高科技公司不仅要面对不断壮大的亚洲竞争者，还要应付逐步放缓的需求。 这么大的压力意味着许多企业都迫切需要一种新的成本管理方法——一种能够长期降低成本的方法。以前讨论的多数方法只是关于如何通过“精益”等技术来削减运营成本，而没有讨论如何将严谨有序的削减成本思路用于对职能部门（包括财务、人力资源、IT 和法律）的间接成本管理。没有一家公司可以在不触及这些领域的情况下维持一个长期的成本管理计划，这些领域的成本通常与当今大多数企业的利润率相当，且其增长速度通常快于公司收入的增长。 持续降低间接成本的过程比大多数公司所意识到的要更深奥而且也微妙得多。战术性的利润增加措施可能足以弥补某一个季度的收益差额，或补偿因推迟产品上市而带来的损失，但这不会带来深刻的变革，而更具雄心的成本降低计划往往在初期的努力之后就会失去动力。相反，真正决心转变间接成本模式的公司在设计成本削减计划时就以可持续性为核心，它们会根据战略来调整成本，并始终努力执行所设计的计划。只有这样做，公司才能在竞争激烈的时代得以发展，因为在这样的时代，公司只有同时削减成本和提高收入才能立于不败之地。 为什么大多数降低间接成本的计划都失败了 降低间接成本的计划可能是最难于持久的一种组织变革形式。原因有四。首先，这类计划的性质决定了它们会打乱日常工作的节奏，产生传到管理层的“噪音”，从而使士气受到影响，当需要裁减人员时此问题尤为突出。其次，管理人员总是希望扩大自己的业务部门，而不是精兵简政；他们的目光总是不由自主地回到扩张上来。第三，任何公司的经营都要受经济周期规律的左右。间接成本降低计划通常是在经济低迷时期应运而生的，而一旦经济复苏，对管理人员来讲，回避困难的决定总是更容易些。最后，管理人员通常会密切注意运营成本的变化，而对间接成本则不闻不问。结果是：成本随着时间而增加。 我们对采用了成本降低计划的公司进行的研究充分说明了这些困难，同时表明只有很少的公司在坚持该路线（请参阅附文1“成本挑战的规模”（The scale of the cost challenge））。例如，一家顶级跨国公司的高层管理人员刚批准了一长串削减间接成本的提议，但话题一转到公司专机的前景上，削减间接成本的决心就动摇了。只有坚定的领导才能顶住这种压力。 由于顺序确定得不合理和设计不当，即使是很尽责的管理人员所领导的计划也可能驻足不前。可持续的计划必须始终与长期战略目标相一致：只有在确定了哪些间接成本开销活动真正支持重点业务之后，管理人员才能将注意力集中到消除无效活动上。否则，会导致误减具有战略重要性的间接成本开销活动的危险，而事后又不得不恢复；或者是不能充分削减非战略性活动。无论哪种错误，都会使降低成本与增加收入相矛盾，对工作的可持续性造成破坏。 不能持续执行成本降低计划的后果不单单是成本居高不下或者更高；总体而言，这还会削弱公司处理困难问题的决心，还会影响管理层的信誉。以一家全球银行为例，它们启动了雄心勃勃的“支持部门再设计”计划，旨在将间接成本降低25%。一线经理负责这一目标并按时实现了。但在这一过程中，银行得不偿失。经理们没有理解该计划的基本原理，或者没有遵守标准。他们没有获得可以帮助他们找出和消除浪费现象的工具或培训。并且，对造成成本居高不下的原因缺乏事先分析。最后的结果是，员工人数减少，工作量增加，工作方法还是老样子，导致士气低落、质量和生产率下降的恶性循环。银行部分业务则陷入停滞状态。两年后，成本重新开始上升，员工们都觉得被愚弄了。这家银行要再想削减间接成本可能就很困难了。 成本转换的基本原理 三种相关的因素决定了一个企业的支持辅助部门的成本结构：职能决定了一个企业能做什么（例如，编制特定类型的财务报告），需求决定了使用这些职能到什么程度（多久编制一次报告），而效率则决定产出成果的水平（提供报告的质量、速度和成本）。 希望长期消除间接成本的公司必须按顺序考虑这三个因素。急于解决低效率问题的主管往往就事论事，而忽略了与职能和需求相关的更加广泛的问题。但是，正确的计划设计对于保持改革持久不衰是关键的第一步。一旦计划启动，尽责的领导者必须抵制懈怠心理，以防坏习惯死灰复燃。 职能与战略相吻合 有碍公司发展目标的成本降低措施大概需