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1-4-2-2运营体系阅读引语 当D企提出5年百亿战略时，就面临着重大挑战：多国部队加盟，各有想法，听谁的？运营管控不力，老板成为了空中飞人，谁该负责？老板每天被迫处理各种突发事件，“长征会”“夜总会”连轴转，如何才能解脱？面对这些问题，企业一般会找咨询公司进行全方位梳理，首先建立运营组织，然后建立权责体系，开10来个会，做一大堆计划模板，最后，企业得到了海量电子文档和被培训了一遍PMP理念的员工，但体系就是转不起来。 战略再好，执行不到位也是枉然。运营体系成功运转，其实无需大动干戈，只需找到关键支点，借助信息化手段固化关键环节即可，这可归纳为“1-4-2-2”：1个“轻量级”的运营组织、4级计划体系、2个关键例会和2个绩效支撑。D企的运营体系就这么简约、直接和高效。一、组织管控上，选择“轻量级”运营管控组织 运营组织是构建运营体系时首先要考虑的问题。近年来，不少地产企业模仿标杆企业在集团和区域两个层面建立运营中心，而为了提高运营的权威性，让运营部门不至于最终沦为数据统计部门，会把一些功能如预算、成本、工程等纳入运营。是不是每家公司都要如此呢？先不说硬拉到一起能不能起到作用，仅这一轮调整就让整个公司折腾好久才能平复。运营到底是什么？运营其实更像是老板的大管家，最本质的工作不是数据统计汇报，而是做决策，最合适牵头的其实就是老板。所以我们建议在公司还不大、项目数在5个以内时，先由老板兼任运营总经理。我们对D企的建议就是：建立一个“轻量级”的运营管控组织，在集团层面由常务副总裁兼任运营总经理，并配置一位运营专员，在公司层面由总经理作为运营负责人，公司设置运营专岗。二、执行层面上，分级计划实现管理聚焦 D企的四级计划体系包括关键节点计划、主项节点计划、专项实施计划和楼栋形象进度计划（见图3）。在运营体系中，计划管理是核心，分级计划是关键，不同企业在分级计划的选择上差异很大，主要有两种：一种是“全能型”，即编制一个包罗万象的计划让一线去执行和汇报；一种是“放手型”，集团只管10来个节点，其他的放权给一线。这两种方式都有问题，前者因为太细而无法执行，后者的关键节点监控因为缺失过程支撑，容易失控。那么，怎样的管理颗粒度才合理呢？D企的逻辑是：集团控一级计划，审二级计划，看三级计划；子公司总经理编制二级计划，审三级计划；子公司部门经理编三级计划和部门月度计划；工程部编制楼栋计划。1.一级计划项目启动时，集团与子公司总经理共同制定一级计划，这是子公司总经理的考核指标及其编制二级计划的关键依据。D企的关键节点计划共25项，其中证照、开盘、结构封顶等几个节点为刚性节点，集团运营中心的计划专员会定期提醒公司总经理，分为10天提前预警和5天提前预警。2.二级计划二级计划主要是管协同，共100项，由子公司总经理完成。第一版计划需由集团常务副总裁审批，过程中的调整如果影响到关键节点，也需要集团常务副总裁审批。二级计划包含一级计划的工作项，并包括了阶段性成果这一特殊工作项，我们的逻辑是，在二级计划的某些关键环节引入阶段性成果管理，包括成果的上传、审批和入库。这样做有两个好处：一是通过关键成果的管理实现对开发过程的质量控制；二是对开发关键成果进行沉淀以便后续项目复用。3.三级计划三级计划是由子公司各职能部门完成，计划的编制与调整需子公司总经理审批，该计划是对二级计划的分解和细化，是职能作业执行计划，一般包括：设计专项计划、工程实施计划、报批报建专项计划和成本采购专项计划等。4.四级计划四级计划是工程部管理的计划，在出正负零后开始，现场工程师每周一上午前完成本周各楼栋的形象进度汇报（通过涂灰法），主要汇报：项目主体结构（含桩基与屋面）、外脚手架拆除、建筑装饰装修工程、建筑电气、给排水工程。四级计划是对前三级计划的补充，一是能够直观地反映一线的执行状况，二是在项目的关键时刻如示范区开放前，可以要求项目每天汇报形象进度。分级计划的关键价值在于：一是计划管理可“变焦”。集团锁定一级计划，但可以关注二级计划，甚至在关键时刻可以直接追踪四级计划，这种灵活度可以根据项目开发阶段、人员能力水平和项目本身复杂程度而定。 二是计划执行可“落地”。计划执行中普遍遇到一个问题就是，项目开发计划与一线的部门计划是“双行道”，也就是说，部门每个月既要汇报开发计划又要完成非开发计划，应用过程很不方便，原因是开发计划与日常工作计划没有实现统一，我们将开发计划和非开发计划在部门月度计划内进行完美融合，这样既实现了一个入口也实现了组织绩效的落地。 当然，D企在部门月度计划上走得更远，他们将辅助部门的月度计划也纳入系统管理，例如财务部、人力行政等，这样就把所有部门都纳入到计划范畴，实现了计划驱动部门工作。三、运营决策上，让“两会”成为计划执行的关键推手 建立“两会”机制以解决项目开发过程中的大量协