《薪酬管理知识点.docVIP

三种薪酬结构的比较 比较项目 职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系 评价对象 薪酬要素 技能模块 能力 价值的量化 要素的权重 技能水平 能力水平 将评定结果和薪酬水平相结合 将基点得分的排列对应于薪酬水平的排列 进行资格评定、并结合市场水平确定薪酬水平 进行资格评定，并结合市场水平确定薪酬水平 薪酬结构 基于从事的工作、市场 基于所鉴定的技能或市场 基于所鉴定的技能或市场 薪酬提升 晋升 技能的掌握 能力的培养 管理人员的责任 将员工与职位相结合，负责员工的晋升、安置与职位轮换，成本控制 充分应用技能，提高培训，通过培训、鉴定和工作任务对成本的控制 确保员工的能力对公司具有价值，提供培养能力的机会，通过鉴定与工作任务对成本进行控制 员工的行为 争取职位的提升 学习新技能 增强自身能力 绩效评估 以年资、业绩考核结果和实际产出为依据 以技能测试中表现出来的技能提高为依据 以技能测试中表现出来的技能提高为依据 培训效果 组织工作需要而不是员工愿意 员工愿意而不是组织需要 员工愿意而不是组织需要 员工晋升 需要工作空缺 不需要空缺，只要通过技能测试 不需要空缺，只要通过技能测试 优点 标准确定，培养很强的进取点，肯定已经取得的成绩 激励员工不断学习，灵活性强，节省人力 激励员工不断学习，灵活性强，潜在价值高 局限性 潜在的官僚主义，潜在的刚性 潜在的官僚主义，成本控制要求高 潜在的官僚主义，成本控制要求高 不同职位类别的工资变动比率 职位类别 浮动幅度 专业水平较低的服务、生产和机器维修等职位 20%——25% 行政人员、技术人员和专家助手等职位 30%——40% 高级专业人员和中级管理层 40%——50% 高级管理人员 50%以上 不规则级差工资变动表 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8 级差百分比 — 12 15 20 20 18 16 14 短期激励计划包括个人和团队两方面。 绩效工资包括加薪幅度、加薪时间、加薪方式三个方面 团队薪酬激励计划的方式：小组奖励计划、收益分享计划、利润分享计划 长期激励计划包括股票持有计划、股票期权计划、期股计划 员工福利计划包括法定福利和企业补充福利、弹性福利 薪酬制度设置要考虑的因素：基本薪酬、年度激励薪酬和长期激励薪酬 Porter竞争战略与薪酬管理的关系 企业竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 战略特征 拥有高市场占有率或降低原料成本优势，在其所处行业中以低成本方式生产，通过运营效率、规模经济、低价采购及严格控制成本等方式，取得竞争优势 强调高品质、创新设计、品牌形象及良好服务，以追求产品或服务的独特性使其价值提升，因此企业会投资大量研发费、广告费，掌握顾客需求，创造差异化竞争优势 分为成本集中战略和差异化集中战略，针对特定目标，如特定顾客、地理区域或特定产品类型，选择上述两种战略之一来满足特定目标群的需求，取得竞争优势 薪酬： 公平原则 基本薪酬 归属感 雇佣保障 变动薪酬 薪酬计算基础 集权或分权 对外公平 低 低 低 强调与成本改进指标联系 强调以工作或年薪为基础的薪酬支付方式 中央集权的薪酬 对内公平 高 高 高 强调与创新指标联系 强调以个人能力或绩效为基础的薪酬支付方式 分权的薪酬决策 对内公平 中 高 高 两者结合 两者结合 两者结合 企业在不同阶段采取的薪酬制度 初创阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段 基本薪酬 低：为了储备资金增加投资 中：由于企业盈利能力日益增加 中：由于企业盈利能力已趋于稳定 高：因为激励计划难以奏效 短期激励薪酬 中：企业为储备资金 高：企业为促进新发展、获得更大的影响力 高：为维持目前的市场占有率 中：因为针对部分市场上占有率较低而制定的激励计划陷入困难 长期激励薪酬 高：因为资金短缺，借此使员工与企业有同舟共济的感受 高：未建立稳定的市场地位 市场价值的计划更盛行 中：因为企业几乎不再成长 非市场价值的计划取代了市场价值计划 低：因为长期的成功不再容易 两种薪酬战略模式 机械的薪酬战略 有机的薪酬战略 薪酬支付基础 评价单位 工作 技能 加薪标准 强调资历 强调业绩 时间导向 短期导向 长期导向 风险承担 风险规避 风险偏好 业绩水平测量 个人业绩 个人和团队业绩 公平性 内部公平性外部公平性（强调内部的一致性） 内部公平性外部公平性（市场驱动） 薪酬分配 强调等级 强调平等 控制类型 行为监测指标 结果导向指标 设计问题 基本工资支付水平 支付水平领先于市场 支付水平落后市场 福利水平 支付水平领先于市场 支付水平