聯想核心价值观培训.docVIP

联想这样让员工了解核心价值观 布道、洗礼，对企业文化进行宣讲和研讨，是企业文化共识的一个重要手段。2001年联想核心价值观发布之后，为确保对全体员工有效沟通，让每位员工都能理解和认同共识的企业文化，联想集团专门立项开展了一场声势浩大的核心价值观全员培训。 ? 很多人都觉得企业文化容易做虚了，一家公司老总说：他们也做了企业文化，还发动大家一起讨论过，企业文化的理念也已裱起来挂到了墙上，但是感觉好像并没有什么效果，企业里原来的那些问题仍然存在。显然，他把企业文化工作看得简单了，以为搞一次运动，梳理出理念，就万事大吉了。实际这还远远不够，这样搞出来的企业文化，往往只是企业老板一个人的文化，结果往往是，老板把它写到纸上，企业文化人员把它挂到墙上，员工却把它踩到了脚下。 企业文化建设不是一锤子买卖，而是个持续的过程，需要千锤百炼。企业文化建设是从上到下、从思想到行为、从心灵到手脚的过程。企业文化工作特别强调共识，共识的过程就是把少数人的梦想变成多数人理想的过程。核心团队要共识，共识出企业的使命、愿景、核心价值观，这是企业文化的起飞过程；公司全体员工也要共识，使确立的使命、愿景、核心价值观得到理解和认同，这是企业文化的落地过程。搞企业文化建设，说到底，就是要做好这两个共识。 布道、洗礼，对企业文化进行宣讲和研讨，是企业文化第二个共识的一个重要手段。布道的是联想集团高管，洗礼的是联想集团全体员工。全员培训是否会成为一场“运动”，只是走走形式，并没有什么实际效果、劳民又伤财呢？的确，有些企业在进行全员企业文化培训时并未达到预期效果——虽然做了培训，甚至最高管理者也亲自授课，但仍然是匆匆忙忙，浅尝则止，只是走了个过场，得不偿失。 培训，一直是企业进行自上而下宣贯的最主要方式：将老板的想法传递给执行者，让决策者的梦想变为执行者的理想，这是共识力的最大功能。企业通过组织行为，使团队成员对组织目标和决策消除分歧、达成共识，从而保障企业成员思想统一、行动同步，使大量的灰色“潜规则”转化成量化、透明的“显规则”。 培训是企业常用的最重要的共识方法之一，大多数企业和培训公司都能掌控小团队培训，但对于全员培训，尤其是上万人的全员培训，则能做到不走形式、效果明显的企业就少之又少了。 联想在全员培训的设计和操作上给我们带来了很大启示。笔者在联想集团从事培训工作多年，曾经亲历了联想全员文化培训的成功及为企业带来的价值。 这项培训持续了一整年，共进行培训126场，登台授课的干部讲师达到145人（有的一场培训有多名讲师），被评为2002年影响公司的十件大事之一，得到了柳传志和杨元庆的高度认可。联想是如何开展这次全员培训并取得成功的？ 联想全员培训密码：项目小组 ????????????????? 课程开发 ????????????????? 总裁室的培训 ????????????????? 讲师支持 ????????????????? 项目实施安排 ????????????????? 核心价值观培训项目总结 ? （一）项目小组 毕竟原来没有搞过这么大规模的培训，因此在培训开始时，联想内部也有一些疑惑： 这样大规模轰炸式的培训，效果能有保证吗？ 由于这次培训是“必修课”，要强制培训，员工会抵触吗？ 中高层管理者本来工作就很忙，能有时间担任培训讲师吗？ 最高管理者到底会在培训中发挥什么作用？ …… 疑问虽多，有一点却是大家的共识：核心价值观必须要推广落实到位，而培训，无疑是当时看来最好的方式。培训具备许多其它方式不具备的优势：它是面对面的、互动的、是可以与公司及学员自身实际案例联系起来的。特别是由管理者亲自授课，本身就特别有说服力，更容易使员工信服和认同。其实，在这个项目结束后，我们（当时笔者是培训策划负责人之一）发现，管理者亲自授课还有一个益处，就是管理者自己对企业文化的深刻理解和认同远远超出一般人，而这也正是保证企业文化真正落实的最重要因素之一。 于是，联想全员企业文化培训项目小组成立了。这个小组的职责是：策划、协调整体培训项目；进行培训标准课件开发；制订培训实施操作办法并监控执行；对干部担任讲师进行辅导支持；在公司内进行宣传。 小组之上设有领导小组，由公司高管人员组成，负责审核、确认培训推进方案；审核、确认培训标准课程；对培训中出现的重大问题做出决策。 小组之下设有各部门的培训实施团队，主要由部门分管领导和人力专员组成，负责搜集本部门案例，支持讲师备课；策划实施本部门培训。 这样组建项目小组，从组织上保证了培训项目有牵头人、有决策人、有实施人，使整个培训项目得以由上到下贯通起来。 尽管前途多艰险，但是勇敢的人总还要带着行囊上路的。 （二）课程开发 项目小组的第一项任务是课程开发。联想的核心价值观只有四条16个字，配上每条的解释，也不过二百多字。要把这些内容用一天的时