貳、善用小贏、如何組織集體行為-教師智庫系統.pptVIP

主題：抗拒的挑戰 ?七個致命過失、關鍵在個人 ?善用小贏、如何組織集體行為 96.1.2 壹、七個致命過失、關鍵在個人 成功不墜 ─ 最適者再生 第八、九章 p.256, p.282 ?七個致命過失 ─ 過失一：重複過去奏效的方法 ?七個致命過失 ─過失二：忽略盤算財務數字 ?七個致命過失 ─過失三：不重視細節 七個致命過失 ─ 過失四：把艱難的工作交給別人 ?七個致命過失 ─過失五：半調子 ?七個致命過失 ─過失五：半調子 ?七個致命過失 ─過失六：忽視核心價值 七個致命過失 ─過失七：執著於過期的承諾 ?領導人列舉 接受承諾轉型挑戰的一些理由 ?「喬治?貝利」測驗練習  我為什麼要投入這個重大的轉型工作？ ?你還在等什麼？ 貳、善用小贏、如何組織集體行為 貳、善用小贏、如何組織集體行為 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?善用小贏 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?善用小贏 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?善用小贏 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?善用小贏 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?如何組織集體行為 1.集體行動的三個重要條件 ?出現急迫的政治性機會或威脅 ?有架構可供成員組成一個團體 ?形成集體的身份認同、機會或威脅 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?如何組織集體行為 2.集體行動的三個不同途徑 ?組織一個團體，因應共同威脅和機會。 案例：大衛刻意動員團體，以因應威脅和機會。 ?單獨行動產生火花，點燃團體的行動。 案例：南茜採取個人行動後，找到盟友再集體行動。 ?形成一個團體，對抗社會的冷漠。 案例：湯姆尋求社交性支持，逐漸形成團體改革力量。 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?如何組織集體行為 3.影響溫和改革者採行策略的因素： ?需考量不同利害關係人的不同利益與身份認同 可找出所有人的「最大公約數」（相同點），作為團體的身份認同與變革目標 ，並兼顧各團體的不同經驗與感受。 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?如何組織集體行為 ※考量集體中的差異性需注意： 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?如何組織集體行為 3.影響溫和改革者，採行策略的因素： ?正式或非正式員工團體 正式或非正式員工團體各有優缺點，茲以 西方金融和亞特拉斯所採取的方式為例， 加以比較。 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?正式與非正式員工團體之優缺點 貳、善用小贏、如何組織集體行為 ?如何組織集體行為 4.結論 ?在形成與動員行動中，不論是否具有正式的 領導人角色，創造一個集體議程並動員一群 人訴求，就是領導工作。 ?溫和改革份子雖以平靜的個人行動領導變革 ，但結合他人的力量、領導集體行動，就能 擴大影響加深效益。 * * 指導教授：林梅琴 博士 研 究 生：林建中 雷博名 羅素玲 ?七個致命過失 觀察到經理人經常犯的一些錯誤，我稱為「轉型承諾的七個致命過失」，因為其中任何一個過失都可能扼殺轉型。 ?七個致命過失，陳述的七大陷阱，領導人比較可能避免落入陷阱。 ?關鍵在個人，幫助領導人深思承諾的個人意義。 ?領導人避免落入的七大陷阱。 一、這些錯誤中，大多數是「投入的錯誤」─領導人不該採取、卻採取的行動； 其它則是「疏陋的錯誤」 ─領導人應該採取、但未能採取的行動。 二、七個致命過失並非獨立發生，領導人可能〈而且有時確實〉同時犯數個錯誤，造成令人失望的結果。 延攬曾經領導別家公司成功轉型的領導人，可能還有一套經過實戰測試的領導手冊。 一、艾米里歐取代史賓德勒擔任蘋果電腦執行長為例 二、艾爾?敦賴普曾經領導百合鬱金香、克朗齊勒巴 齊、舒潔紙業順利轉型，並創造可觀的股東價值。當他把一再奏效的法寶應用在日光公司卻不成功。 三、凱瑪百貨從沃爾瑪百貨找來的總裁削減價格，和沃爾瑪進行硬碰硬的肉搏戰，導致公司破產。 四、葛斯納入主IBM，先花時間傾聽客戶、員工及產業專家的意見，以了解IBM到底需要什麼？最後提出整合解決方案，和他過去在零食餅乾大廠納貝斯科領導轉型所作的承諾完全不同。 一、安隆公司從一家美國州際天然氣疏運公司轉型成為能源交易業龍頭，成功地抓住新開放能源市場的機會。從策略定位與組織變革的角度來看，安龍的轉型成就斐然。 二、安隆的