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采购管理知识：采购管理的三个阶段 ?? 采购发展的不同阶段早有论述，但大多从宏观的角度，即历史发展纵向的角度来论述。譬如某跨国公司内部培训用的“采购职能在企业内的发展阶段”描述：　　　　1.为工厂服务---(基本)　　　　2.降低单位成本---(责任增大)　　　　3.内部的统一/协调---(战略开始)　　　　4.内部和外部的统一/协调---(世界级)　　　　但类似以上这种描述对采购管理的启示并不大，原因是作为采购管理者大多数只可能经历企业发展的某个阶段，不可能仅仅靠采购管理者一己之力将其拔高到世界级水平。那么处于某一企业发展阶段的采购管理者水平到底如何体现？其发展方向在哪里？这么重要的议题本人还没有在任何权威的采购教材上看到。在此，抛砖引玉提出我对采购管理发展的看法，至少这个看法并不局限企业发展的任何阶段，也就是说对任何企业采购管理者可能都有一点意义。　　　　采购管理的初级阶段：制定游戏规则　　　　初级阶段是知道要定规矩了，包括制定采购政策、制度、操作流程及相应表单。也有的采购管理者比较简单，延续以往的流程制度不变。当然也有原始阶段的采购经理还在被使用部门牵着鼻子转，忽而亲自制定采购计划，忽而参与谈判，或者在忙于处理各种纠纷。制定的规则也仅限于分配了一下工作。　　　　无论怎样，基本的流程制度还是必要的。从规范上讲，比较全面的是制定《采购手册》，其内容包括政策、制度加流程。多数企业只是在流程上有简单的规定。　　　　采购政策举例：　　　　1．本公司物料供应采用集中采购制度。　　　　2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。　　　　3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。　　　　4．本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。　　　　5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。　　　　6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。　　　　7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。　　　　8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。　　　　9．本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。　　　　10．本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。　　　　11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。　　　　采购授权举例　　　　为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权：　　　　1．供应商之选择。　　　　2．交易价格及条件之决定。　　　　3．采购规范之确认。　　　　4．与潜在供应商之接触联系。　　　　再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施：　　　　内部授权　　　　采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管核定。　　　　外部授权　　　　除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授权，采购部门应保留查核之权，以免发生流弊。　　　　作业流程举例　　　　凡企业规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般采购作业的流程设计应注意的要点，列述如下：　　　　1．先后顺序及时效控制　　　　即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业时效。　 　　2．关键点之设置　　　　即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。　　　　3．划分权责或任务　　　　即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。　　　　4．作业过程中发生摩擦、重复与混乱　　　　即注意变化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。　　　　5．繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应　　　　即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽，以求提高工作效率。　　　　6．程序应合时宜　　　　即应注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以因应组织的变更，或作业上的实际需要。