中国式关系营销摘要.pptVIP

Economic Buyer 采购人 User Buyer 使用人 Technical Buyer 技术人 Decision-Maker 决策人 EB UB TB DM 研究项目采购组织的模型2——采购小组成员角色 组织中的三类人 小人 君子 凡人 研究项目采购组织的模型3——采购小组成员立场 B：死敌（blocker）： 坚定的支持竞争对手， 为对手摇旗呐喊，通 风报信，暗中运筹 C：教练（champion）： 坚定的支持我们，为我 们摇旗呐喊，通风报信， 暗中运筹 S：支持者（supporter）： 态度上支持我方产品或方 案 N：中立者（neutral）： 公事公办，或漠不关心， 不偏向于任何一方 E：对立方（enemy）： 态度上不支持我方产品 或方案 教练帮助我们的四大理由 1 2 3 4 认可我们的为人 认可我们的品牌与产品 利益驱动 与竞争对手敌对 教练的三大作用 通风报信 暗中支持 出谋划策 教练的四大验证标准 -他信任我们吗？ -他值得信任吗？ -他有帮助我们成功的动力吗？ -他在采购决策中有影响力吗？ 发展线人或教练时几项特别需要注意的原则 线人和教练有着不同的作用 线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证 学会保护你的线人和教练 1 2 3 找到关键决策人（1）——关键决策人的分析原则 决策者技术专长 决策者管理风格与性格 采购决策历史分析 依据一 组织治理结构与文化 依据二 依据三 依据四 找到关键决策人（2）两条腿走路才能得到正确的答案 分析判断 教练指引 找到关键决策人（3）四种典型情况下的关键决策人判定 1 2 3 4 情形一：识别决策权力与职位不对等 情形二：识别真授权和假授权原则 情形三：识别利益平衡 情形四：识别集体决策 高层决策者的五个特点 高层决策者的特点 他们难以接近： 公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻拦 他们信息隔离： 信息被管理层隔离，难以建立直接的关系和信任 他们关注全局： 关注目标，关注结果，关注重点 高层决策者的特点 他们需求层次较高： 他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们大多会以组织需求为重 他们随时可以介入项目： 只要需要，高层可以随时介入项目 高层销售第一步——接近 接近高层的方法 第一招：中间人引荐 第二招：高层互动 第三招：制造机会 第四招：利用教练接近 高层销售第二步——影响高层 影响高层的方法 第一招 提供快乐，解除痛苦 第二招 尽量避免单纯谈技术问题 第三招 不能直接影响则利用中间人影响 如何了解客户需求 显性需求 隐性需求 对产品的需求 （数量、型号、价格、质量标准） 客户需求的冰山原理 组织利益驱动力 （客户组织的愿景与燃眉之急） 深藏需求 个人利益驱动力 （决策人的快乐与痛苦） 关键信息之——客户方关键需求 期望 现状 不满（需求） 期望 现状 满意 客户的需求不一定是产品本身，而是解决问题(燃眉之急)或达成目标（愿景）的方法 重要观点2： 引申：从销售产品到销售解决方案 销售产品的观念 销售解决方案的观念 -仅关注客户对于产品的需求 -仅提供产品本身 -为客户提供的价值低，回报 也低 -关注客户的深层次需求 -为客户提供的是解决问题 的方法和一揽子解决方案 -为客户提供的附加价值高， 回报也高 重要观点4：不同角色的客户其需求也不同 EB采购人容易产生的不满是—— UB使用人容易产生的不满是—— TB技术人容易产生的不满是—— DM决策人容易产生的不满是—— 重要观点5：客户是被用来引导的 我们非常看重价格 项目操控的关键节点 政府与集团客户采购的四大特点 内部利益盘根错节 内部政治微妙复杂 高层插手节外生枝 现场投标一波三折 关系的技术处理：设置壁垒 -独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能 -根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛 -对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值 技术壁垒 商务壁垒 需求如何变为客户的采购标准？ 需求 关键需求 采购标准 我方优势 对手优势 初级 我定规则 中级 我定对手 高级 我定评委 关系技术处理化处理运用的三个境界 评委构成：准确的获得招标小组评委的名单 评标小组组织分析：了解每个评委的立场、角色和性格，以及他们之间 的相互关系，以及评标与决标的关键人 竞争对手：参与投标