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联想IT服务业务群个人发展流程手册v1.0版 I.1 个人发展流程的特点和设计原则 I.2 个人发展流程宏观实施计划 I.3个人发展流程描述 I.4 个人发展流程主要活动及负责人 1.5.1设计职业发展道路概述 适合IT服务的职业发展道路可分几个序列 联想IT业务群迫切需要建立适合IT服务的职业发展序列 设计职业发展序列的具体步骤 划分职业发展序列种类时应考虑的因素 划分序列级别时应考虑的因素 设计不同序列间交叉发展时应考虑的因素 IGS职业发展主要分为六个序列 麦肯锡的咨询员有清晰的职业发展道路 不同的职位需要不同的能力… … 以及不同的能力评估标准 1.5.1 设计职业发展序列初步工作成果：联想IT服务业务群职业发展序列的定义 1.5.1 工作成果模板：联想IT服务业务群职业发展道路 – 咨询序列（1/3） 1.5.1 工作成果模板咨询序列的能力要求（2/3） 1.5.1 工作成果模板：咨询序列的能力评估标准（3/3） 1.5.1 工作成果模板：不同序列间的级别关系 1.5.1 工作成果模版：员工能力盘点及定级结果 1.5.1 工作成果模板：不同序列的交叉发展 1.5.2 建立个人发展辅助工具概述 个人发展的主要辅助工具 联想IT业务群需要建立针对IT服务各序列能力要求的培训计划 建立适合IT服务的培训计划的具体步骤 制定培训计划应考虑的问题 IGS针对不同序列/级别的不同能力要求有客制的培训计划 麦肯锡的正式培训随着咨询员的成长而发展 分析员 麦肯锡针对咨询员不同级别不同任职期的能力需求有客制的培训计划 制定指导人制度的具体步骤 辅导的好处 1.4.2 工作成果：正式培训计划 1.4.2 工作成果：指导模板 1.4.2 工作成果：辅导模板 1.4.2 工作成果：岗位轮换计划（此计划与1.5.1设计各序列间的交叉发展相结合） 1.5.3 制定个人发展计划概述 员工每年初应制定个人发展计划 制定个人发展计划流程具体步骤 制定个人发展计划时应考虑的因素 个人发展计划表格 1.5.3 工作成果模版： 员工能力盘点及定级结果 1.5.3 工作成果模板： 个人发展计划 1.5.4评估个人发展机制 概述 1.5.4 工作成果：个人发展机制评价及改进意见 通常我可以找到我的指导人 我的指导人对我的职业发展提供了有用的指导 我的指导人对于我的业绩提供了有用的反馈 我从项目总监那里得到了高质量的辅导 我从项目经理那里得到了高质量的辅导 我从同事那里学习了有质量的内容 我有一个强有力的非正式辅导网络 公司的培训项目是有针对性的，能帮助我提高岗位所需能力/技能 公司的培训量是足够的 III.1 相关流程接口－接口1 III.1 相关流程接口－接口2 III.1 相关流程接口－接口3 III.2 组织保障 责 总培训投资的参照分析 当选择培训方式时，请考虑以下的事情 培训方式应该与需要提高的技能相符合 在年初就应对发展计划达成共识 发展计划的深层原因 发展计划有三个组成部分 有效发展需求的标准 撰写发展计划过程中领导提供帮助的方式 与员工讨论发展计划时定下合适的调子 如何在困难时立刻建立共识的想法 衡量进步的不同方式举例 End text text text text text text text text 利 指导人 业务群人力资源经理 员工 权 各级经理 参与职业发展道路及辅助工具的建设服务 建设IT服务群的职业发展道路及辅助体系 协助业务群人力资源经理建设职业发展道路及辅助体系 为员工提供个人发展指导 为员工提供在职培训/辅导 对自己的个人发展和价值增值负责 良好的职业发展序列及辅助体系将促进各部门业务的开展 职业发展道路和辅助工具的建设是考核人力资源经理的业绩指标之一 业务群职业发展道路和辅助工具的建设是考核集团人力资源经理的业绩指标之一 对员工的指导和培养是考核指导人的能力指标之一 对员工的辅导和培养是考核各级经理的能力指标之一 实现个人发展目标 提高自身能力/业绩 对职业发展序列及辅助体系的设计有充分的发言权 监督个人发展制度得到实施 对业务群职业发展序列及辅助体系的设计有集团认可/否决的权力 有权力和员工的上级经理协商，帮助员工实现个人发展计划 有权力对员工的工作提供辅导和反馈 有选择个人职业发展道路的权力 集团人力资源经理 各部门总经理 I、总则 I.1 个人发展流程的特点和设计原则 I.2 个人发展流程的宏观实施计划 I.3 个人发展流程概述 I.4 个人发展流程主要活动及负责人 II、个人发展流程详细描述及工作成果 II.1 设计职业发展道路 II.2 建立个人发展辅助