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总包工程项目进度计划管理 　　摘要：随着我国改革开放经济的迅猛发展，近年来，工程项目项目尤其是海外总承包工程越来越多。以设计院转型为工程公司的企业会面临更多的机遇与挑战，在国内水泥市场饱和的情况下，如何在海外市场生存并保持份额是企业生存及发展的唯一途径。而在海外工程合同竞争日益激烈的情况下，就要求项目执行团队在保证质量及安全的前提下，将进度与费用做到平衡控制，以按期低成本完成合同为目标，达到利益最大化为原则。这就要求项目核心管理团队通过合理的计划控制指挥相关部门同步前进，实现资金、效益、进度的最佳结合点。与国际一流的工程公司相比，我们在管理水平、管理体系、管理理念、人员素质上都存在差距， 如何逐渐缩小差距，提高管理水平和计划控制水平是我们努力的方向。 　　关键词：工程项目，进度计划，进度控制，项目管理承包 　　1.1总承包项目进度管理主要职责 　　进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分： 　　1.1.1制定进度计划 　　在签署总承包合同后的第一件事情就是要根据合同要求的进度目标，编制项目的进度计划。 　　1.1.2组织进度计划的实施 　　将编制的进度报业主审批后进行项目内正式发布，使得项目人员知道自己作什么，何时做完，在执行过程中及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当措施，必要时修订和更新进度计划。 　　1.1.3对项目的进度、质量和费用进行统一协调和管理进度控制的目标与费用控制、质量控制的目标是对立统一的，进度管理要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要节省费用、质量好。 　　1.2项目进度管理的一般步骤和方法 　　1.2.1明确工作范围 　　在项目开始阶段，计划编制人员首先要收集业主有关项目进度控制的要求，明确详细的工作范围和与业主的工作界面，同时也要明确项目的主要工作量，为初期计划编制做好充分准备工作。 　　1.2.2编制控制性里程碑计划 　　在项目启动初期，根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期，并编制控制性里程碑计划。 　　1.2.3确定工作分解结构和WBS编码 　　工作结构分解（WBS）是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码。编制WBS的过程也是对于项目工作范围再次确认的过程，同时建立唯一的WBS编码，对于一般的项目WBS分解层次4-6层就足够了，最多不超过20层。 　　1.2.4编制项目进度计划及审批 　　好的进度计划是成功的一半，而不合实际的计划会给项目带来巨大的负面影响，因此在工作分解结构完成后，根据项目里程碑计划，及WBS结构中的分层计划体系，编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划，并提交各有关部门及领导审查和批准，然后提交业主审批，批准后作为进度控制目标。 　　1.2.5确定人工时和费用估算建立计划检测基准 　　按照WBS结构所确定的各项活动，对于设计工作编制人工时估算，将估算的人工时分配到各具体设计活动中；对于采购工作按照费用估算，分配到每个订单中，根据资源分布曲线进行汇总，最后分别形成设计和采购工作的进度“S”曲线，作为计划检测基准，用于实际进展情况的比较和分析。 　　1.2.6在进度执行过程中检测执行效果 　　编制计划的目的是为了跟踪每项活动是否按计划运行，跟踪的过程就是对项目动态控制的过程，是项目进度管理控制的核心工作。在跟踪过程中每周通过设计状态表、采购进展情况统计表，施工工作量完成情况统计表记录每项活动所完成工序的情况，即实物进展百分比，按照设计、采购、施工和开车的工序比重表及WBS各汇总级的权重值进行加权汇总计算，形成实际进度“S”曲线。 　　1.2.7分析和预测 　　在进度管理工作中，没有分析和预测的进度控制，只能是实际情况的统计，通过分析和预测，避免不可控制情况的发生，全面推动各种工作朝目标计划方向发展。 　　1.2.8计划的更新和调整 　　进度控制的核心就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新和调整，在项目执行过程由于受各种因素的影响，经常会出现“计划赶不上变化”的情况，但是“要跟上变化”。 　　1.2.9项目报告 　　项目报告是进度控制和管理的一个重要环节，也是项目信息沟通的一种重要方式，项目报告要全面反应项目实际进度状态、进度偏差分析及趋势、建议的措施等情况，使得项目人员在项目运行过程中做到“心中有数”。 　　1.2.10总结 　　全部任务完成后应进行进度管理总结，为其余项目的运行不断积累经验和统计数据。项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以