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第一节 计划概述 第二节 计划制定的程序 第三节 计划工作的基础 一、计划的定义 计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。包括： 组织的目标 实现这些目标的全局战略 综合和协调各种活动的全面分层计划体系 因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。 二、计划的目的 计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。 计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。 计划设立目标和标准以便于进行控制。 三、计划工作的性质 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。 任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容： 0. 估量机会； 制定目标； 确定计划工作的前提条件； 拟定可供选择的方案； 评价可供选择的方案； 制定辅助计划； 通过预算使计划数字化。 第三节 目标与目标管理 一、目标的含义和性质： 1.含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。 因此目标具有如下4种做好用： 1．方向作用。 2．激励作用。 3. 凝聚作用。 4．绩效考核（所有相关人员）的客观标准。 2、目标的性质 （1）目标可以分突破性目标和控制性目标。 （2）目标的层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。 （3）目标的多重性。组织的目标多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5～6个，最多的有18个。 （4）目标的可考核性。我们强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。  1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。 2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。 1954年，美国管理学家彼得?德鲁克（Peter ?Drucker）在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。 即：通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，这样通过层层展开，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系，如下图。 目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。 MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。 目标管理的层级结构 2．目标管理的特点 明确目标：MBO中目标应具体、明确，如降低成本7%等。 参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。实施过程主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。 规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。 反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。 360度反馈 20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。 * * 第四章 计划职能 第一节 计划概述 具体计划和指导性计划 明确性 短期计划和长期计划 时间跨度 战略性计划和作业性计划 广度 销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等 职能 宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算 形式 类 型 分类标志 四、计划的类型 使命 战略 目标 政策 规划 预算 程序 规则 抽象 具体 根据哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克 Churchill Rd. Winthrop Rd. Ogden Av. Urch Av.