《从汇源困局看中国快速消费品企业发展之道.docVIP

从汇源困局看中国快速消费品企业发展之道 事实给予诸多民族品牌保护论者迎头一击：可口可乐并购案被否一年半以来，被“过度溺爱”的果汁大王却陷入空前的败退煎熬中。谁该为此负责？　　在去年3月那场轰动一时的可口可乐并购汇源案被商务部否决后，汇源果汁集团（1886.HK）董事长朱新礼的多数时间都是在位于北京郊区密云县的九龙沟总裁会所别墅度过的。他听从了咨询界老友金必德营销策划公司董事长沈青的建议，避免失声式的发言—那句“企业当儿子养，当猪卖”的发言至今令朱耿耿于怀。私下里，他向这位相交超过十年的老友抱怨说，那只不过是他在中欧工商管理学院读书时教授们所讲述的关于“低买高卖”的生意常识，亦是李嘉诚三条经商秘诀之一—在别人放弃的时候出手；不要沉迷于任何一项业务；要让合作伙伴拥有足够的回报空间。　　“朱新礼不明白这句话到底伤害了谁，也厌恶了媒体以讹传讹。”沈青对《环球企业家》说。朱曾动容地说，过去的一年是他卧薪尝胆的一年，并购失败给他造成的精神折磨只有当年与德隆对赌时的压力可与之相比。在沈青眼中，朱坚韧，抗压能力极强，业余爱好不多，高兴的时候仅喜欢喝点酒或者唱唱歌。在KTV，朱新礼最喜欢点的一首歌是《咱们工人有力量》，他唱得并不动听，但气势令人动容。　　对于59岁的朱新礼来说，这真是漫长的一年。挫折接踵而来：可口可乐收购案被否（详情请于G查阅《狙击可口可乐》一文）、看淡其前景的第三大股东华平基金撤出、达能撤资，今年上半年，汇源又曝出7225万元的亏损，其资产负债比率由去年的29.5%大幅上升至今年的70.3%。受此拖累，9月初，又出现汇源24亿银行贷款违约之事。按照计划，这些银行贷款要在今年至2012年分期偿还—这并不是一个偿还贷款的好时机，朱正为扩张产能和原料基地挥金如土。　　与银行间的谈判持续了一个月之久，虽然最终放贷银行同意对贷款协议的规定财务承诺作出修订，朱付出的代价是，汇源果汁须向放贷银行支付125万美元的豁免费用，同时还须在一个月内提前偿还2500万美元。　　对比上市四年来的主要财务指标，目前汇源的总债务规模（32.92亿元）、负债比率均处最高值，同时又是其盈利状况最差时。双重夹击之下，你很容易产生这样一种错觉，生产规模的盲目扩大、债台高筑的朱新礼仿佛即将步另一个悲剧人物太子奶董事长李途纯的后尘。　　似乎不难得出如下结论：如果当初汇源与可口可乐成功达成交易，朱新礼今天的日子可能会更好过些。“对于中国的企业主而言，这意味着一份价值24亿美元的丰厚嫁妆；国外饮料制造商则买通了通向快速发展的、潜在的巨大市场的道路，而这个市场正是它一直未能征服的。整件事好得令人难以置信—事实也正是如此。”沃顿商学院教授在交易失败后的一篇评论中写道。　　商务部的否决裁定给了中国许多所谓民族品牌保护论者以欢呼的理由。长江商学院教授滕斌圣说，那些反对外资并购的人，大体上是把民族品牌当作文物对待—国粹、高度稀缺、不可再生，意味着要保护起来，禁止外流。但问题是，民族品牌绝不等同文物，它们虽然稀缺，但往往是当代所创造，而且可以再创造。　　事后来看，可口可乐也要为此庆幸：在经历金融危机之后，当初24亿美元的收购价现在看来是太丰厚了。可口可乐最初提出收购刚好在雷曼兄弟破产之前，当六个月后这桩交易被否时，世界已天翻地覆。“幸运地”没有收购成功的可口可乐在中国果汁市场占有的份额已从2008年的13.1%提高到去年的13.8%。　　而真正的输家，似乎只有朱新礼一人。　　彼时，朱一方面在等待商务部的裁决和为可口可乐接手汇源做准备，另一方面，也在加紧实施他的B计划：大力建设产业上游的果汁原料基地（详情请于G查阅《漩涡中的朱新礼》一文）。但在并购被否后的3个月内，关于汇源一系列投资基地建设的消息一下子销声匿迹了。在今年3月接受《环球企业家》采访时，朱新礼承认：“那时的资金、精力都无法顾及了。只能等缓过劲儿来再说。”　　不为外界所知的是，朱为此还付出了另一笔更为沉重的代价。一位知情者告诉《环球企业家》，当时可口可乐收购汇源的硬性条件之一就是完全裁撤汇源的销售渠道，因为这部分资产对可口可乐来说是负资产。不仅底层员工和各地经销商不要，连省级经理也不要。　　汇源大幅度精简销售系统，甚至采取减薪的方式让许多终端销售人员自动离职。当时汇源在全国共划分为21个销售大区，《环球企业家》记者最近试图与当时任职的21个省级经理取得联系，结果发现这些人几乎都已离开了汇源。汇源整个营销体系彼时基本全部瓦解。　　朱新礼还能恢复过去的荣光吗？困难在于，汇源现在缺乏一款能够足以重振士气的杀手级产品。从“真鲜橙”、“果汁果乐”、“他+她-”到“柠檬ME”等，汇源惯用的强大营销攻势在这些新品牌上均未取得明显效果。在过去的两年，即使朱新礼殚思竭虑，在消费覆盖面更广