E问新员工入门培训3-1：我们如何开展项目[精].pptVIP

1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程——决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者 建立制度技能：流程诊断和设计 公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程 典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 1）构架并验证假设 2）收集并分析事实资料 3）构架结论与建议 3）设计解决方案 第四阶段：报告 第四阶段：报告 第五阶段：实施 第五阶段：实施 1-C：在团队中工作 1-C：在团队中工作（续） 在不同项目中，会组成目标、维持的时间都不同的团队 典型项目小组的构成： 项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 团队的要素 2） 如何使团队运作 明确了团队的目标、角色和工作过程，团队就可以高效的工作 组织团队发展的过程 团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段 在客户团队中投资 让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处 1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望 我们的五条建议 我们的五条建议（续） 我们的五条建议（续） 我们的五条建议（续） 期望总是会有不能完全达到的时候 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问 项目表现评估－顾问 项目表现评估－顾问 我们已经讨论了和客户团队共同工作对于生产率、执行、能力构建的好处。这些好处只有当我们把客户人员当作真正的团队成员时才奏效。建立一个高效的客户团队花费的心血往往比建立麦肯锡顾问团队多得多。您尤其要注意一下几点： 客户小组有时不习惯咨询公司的工作方式。顾问就需要向客户介绍我们的工作方法和常用的写作方式、作图方式；客户也可以从中受益。 客户小组的成员有时有其他的工作要做，而且工作热情不如顾问公司的顾问；所以需要顾问提高客户组员的期望值，并降低自己的期望值，使双方的期望值达到某种平衡。 客户小组的成员有时会对自己的角色产生迷惑，特别是当工作成果对其同事有较大的印影响时；顾问要通过阶段性的成功成果建立可信度，并要和客户就此问题进行沟通。 沟通 实施 使用关键数据来源 客户行业的杠杆作用/操作经验 有效利用成本的团队资源 提高在客户组织中的可信度 识别关键的决策者/精神领袖 在最有效沟通的基础上进行项目 提升客户的技能 共同提出的建议的所有者 对实施中潜在障碍的理解 培养客户中的奋斗者（冠军） 解决问题 汇报关系、职位说明书、角色解释等在麦肯锡尚未结构化，通往成功之路因人而异。由于您独特的北京、经验、技能和对公司的期望，您最初的几个月很可能充满含糊、探索及测试期望。有5条建议也许会有所帮助。 一）五条建议： 保持所作工作的完整性 完成本职工作 对您个人的职业性发展负责 把职业性带进团队 建设性地与客户团队成员共同工作 二）期望总是会有不能完全达到的时候 1)关注获得和表现基本的咨询技能：解决问题、客户关系及沟通。图表1－21解释了这些及其它技能在项目任务中的应用，也举例说明了各种业绩的表现。这一系列技能用于在项目进行中及项目完成后评价顾问业绩。每个顾问都可能会在某个领域有出众的技能，没有人要求你在各领域都是佼佼者，但你的确应该在各领域都达到标准。 2)完成本职工作:完成本职工作在公司是必须的。这并不意味着你必须给出每个问题的完美的解决方案，也不是在提交成果给上级前要录入打印，事实上，它意味着进行分析时数据正确、分析有力、拼写无误、图表有名字、资料注明出处、文件结构清晰、有自己的结论……记住：若人们不相信你的数据或是报告充满“笔误”将让你在公司度日如年。 合理使用时间、超前思考同时在发现自己不能按时完成工作时尽早管理期望，在需要的时候寻求帮助而不是钻牛角尖。项目经理痛恨“惊诧”但他们会支持“预警”。 3)对您个人的职业性发展负责：您的同事会在项目中对您的学习成长提供支持，但您自己更应该负责。 把自己当作积极的一员而不是被动接受者。当迷惘的时候向项目经理或总监请教，他们会不遗余力。尽量用详细的描述的问题而不是泛泛