集團化企业人力资源管理模式的选择-正略咨询.docVIP

集团化企业人力资源管理模式的选择-正略咨询 本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx） 随着我国企业规模的壮大和涉及业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经　营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理　 的转变。然而，企业集团规模的增大，涉及产业的增多及复杂化，必然产生集团总部对　成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何进行管理的问题，即管理深度和　宽度问题。因为财务、资产、业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，所以，对　于核心——“人”的管理最为重要。因此对于集团化企业各层级人力资源管理的定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一有机结合，成为近几年集团化企业人力资源管理所必须面对的现实问题。　 集团化企业人力资源管理存在的问题　 “先有儿子后有老子”是我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市　 场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不　同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生　命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问　 题。　 １、人力资源管控模式与企业发展战略脱节。企业在集团化过程中，人力资源管理　体系的构建和优化滞后于整个企业发展的步伐，导致企业集团的发展战略难以在人力资　源上找到支撑，组织与人力资源不能成为战略的有效载体，集团战略绩效目标难以落实与执行。　 ２、集团人力资源部门与子公司职责不清，权限不明。集团总部定位模糊，集团人力资源部对下属企业的管理模式、管理范围、职责权限、管理流程不明确，致使集团的职能没有发挥或没有发挥好。总部无法从管理的角度去思考和分析集团在发展过程中的每一个阶段或每一个环节存在的问题，并提出解除问题的方法，管理人员多从事一些事务性、常规性、服务性工作及上下关系的协调和沟通工作，缺乏开拓性和造性工作。总部人力资源没有权威，要么就控制得过死，要么就管不住，所以总部的人力资源专业职能很难有效的发挥。　 ３、集团人力资源管控能力短缺。集团人力资源专业职能人才匮乏，人员素质低下，总部不是凭借专业能力赢得子公司的尊重，而是靠权力驱动。总部人员对业务不熟悉，制订的政策方案得不到子公司的认可和认同。　 ４、人力资源政策“一刀切”，适应性与执行效果差。为了管理的简单化或者减少例外，一些企业集团采用“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对子公司的差异化研究，其结果是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”。尤其是对下属企业的激励约束机制中采用一刀切的做法，使得一些热门行业的高端人才引进不来，经营业绩就难有很大的突破。 5、规范性不足，集团内部管理参差不齐。由于过分强调下属公司的差异性，或对下属公司过分放任自流，差异性有余而规范性、系统性不足，形成不了统一的人力资源管理平台，核心人力资源没能形成一条流动的“河”，而是一个个“湖”。好的人力资源管理样板得不到推广，差的得不到及时纠偏，形成集团内部互相攀比心态，长此以往，集团总部的人力资源管理能力将逐步被削弱，专业指导能力越来越弱化，最终将可能出现失控的局面。 二、集团化企业人力资源管理模式的选择 集团化企业的人力资源管理模式要适合集团化的管控模式，所以企业采用什么样的集团管控模式，就意味着要采用什么样的人力资源管理模式。 所谓集团管控模式，是指企业集团依据战略和组织外部环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门几个层次成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种方法，其目的在于提高集团化组织系统效率与整体竞争能力。集团化最核心的是协同与整合，达到1+1﹥2的效果，因此集团化的人力资源管理一定是基于创造价值和实现企业战略的人力资源管理模式。 目前，集团化企业的管控模式一般分为操作管控型、战略管控型和财务管控型三种，与之对应的人力资源管理模式可以分为全面管理型、战略管理型和顾问指导型。在不同的管控模式下，人力资源管控的幅度、集权化和分权化的程度都不一样。 全面管理型 全面管理型属于集权程度极高的管控模式，集团公司人力资源部门作为人力资源全面的管理中心，负责统一制定人力资源理念与发展的战略、管理体系、规章制度和管理流程，并监控下属企业实施，下属企业只负责具体执行，很少或者不需要进行差异性改进。通常，业务单一的中小企业集团多采用这种模式，其优点是能够很好地实现统一管理，具有完全的一致性，有利于内部投资整合；缺点是集团总部的管理难度比较大，难以兼顾不同业务板块的特点，不够灵活，不能充分调动下属公司的积极