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集团管控大趋势（读书笔记） 一、母子公司管控流派 治理派——内部层层委托，外部强有力监控； 一体化运营派——全资子公司或模拟法人，内部分工； 强势集团派——母公司用交易换取管控； 投资组合派——母公司类似基金经理； 内部控制派——强调秩序和安全； 经理层激励派——用经理层激励化解信息黑洞。 二、一个有效的管控模式有四个层次 母合增值； 降低损耗和混乱； 可复制和标准化； 均衡与内部有序化。 三、集团公司管控中常见问题 集团无战略，沦为出资人； 总部空心化，总部文职化； 以内感单体公司的管理手法管理集团型企业； 无法用跨层次管控代替直线管理或干预； 母公司中央服务差，业务不增值； 横向战略无； 财务漏洞大； 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控； 企业文化散； 业绩管理弱。 四、解决方案：治理+管理+管控 ◇产权与决策管理 ◇治理结构 ◇多层次委托 ◇治理的运行与优化 ◇授权体系 ◇流程控制 职能运作 ◇决策程序 高效效率 ◇财务内部控制 ◇审计与稽核 五、总部人员要求： 善于制度设计、监控、数据分析； 有很广的人脉和学术关系； 具备风险管控能力； 六、母公司董事会月子公司治理的关系 七、集团总部的核心职能 总部功能定位 价值创造者，宏观调控者，产业管理者。 总部功能如何实现 总部人员不能太精简，需要对子公司的投资管理，财务管理，审计，对子公司的高管层的人员管理，业务管控，风险管控基本人员，还有培育新业务，向子公司里面派驻队伍的功能。 多部门对子公司的述职会进行质询，进行追踪，调查，偏差分析。 八、集团总部的定位 九、管控机制（7+2机制） 中粮集团总部的职能（协同文化）： 制定集团战略、核心团队建设、全面预算及评价、投资决策、财务政策、业务协同、企业文化建设和品牌建设。 集团有限多元化实施的管理体系：6S管理体系 利润中心业务战略体系 在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心）。每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。 这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚界定。 利润中心全面预算体系 在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算报告包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。 利润中心管理报告体系 在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心安一定个格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次的清晰、内容只管的内部报表，能够反映出每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务展览的执行，最后通过汇总分析，形成集团的管理报告。监测整体战略执行情况，解决了财务报表过于概括因而难以适应管理需要的问题。 利润中心内部审计体系 战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息质量，从而支持管理决策的有效性。 利润中心业绩评价体系 业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按展览驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个纬度的关键业绩指标。每一个评价纬度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充