項目化管理为什么项目化管理需要矩阵型组织.docxVIP

项目化管理--为什么项目化管理需要矩阵型组织？申凌云组织的战略和目标通过运营管理和项目管理实现。日常运营管理创造价值、保持组织持续稳定，项目管理则推进组织持续发展，提升创造价值的能力。如果把组织的战略和目标视为一个大的项目组合的项目目标，并把“日常运营工作”视为一个特殊的项目组合，那么组织的战略便可被理解为分解到各不同项目组合（包括项目集和项目），组织通过项目化管理调动组织的资源，以实现组织的战略和目标。不同组织结构能影响资源的可用性，并进而影响项目的管理模式。组织结构的基本类型包括职能型、项目型以及界于这两者之间的各种矩阵型结构。如果说日常运营管理对应传统的职能型组织，那么，项目管理则是与扁平化的矩阵型组织相对应。项目化管理则是要打破“部门墙”，推进企业由传统的金字塔式的职能型组织转型为扁平化的矩阵型组织。为什么项目化管理需要矩阵型组织呢？ 下文试图通过介绍不同组织结构对项目的影响，并比较他们的优势和劣势来回答这个问题。一、职能型组织典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可以进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电力工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。二、矩阵型组织矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。平衡型矩阵组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织三、项目型组织与职能型组织相反的是项目型组织。在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有较大的自主性和职权。项目型组织中通常也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。四、不同组织结构对项目的影响和各自的优势和劣势下图列出了组织结构对项目的影响。下图列出了不同组织结构的优势和劣势。我们可以很容易理解，由于各部门的绩效目标不一致，职能型组织里项目经理不容易进行跨部门资源协调；项目型组织里，由于项目结束后团队成员没有归属，不能适应企业保持持续稳定的需要。相比之下，矩阵型组织改进了项目经理对资源的控制，也使得项目团队成员更有归属感，项目完工后同时属于各职能部门。美国项目管理协会（PMI）推荐矩阵型组织。当然，在实践中，矩阵型组织也面临如下问题：资源配置问题，不同项目“争资源”；尽管是“多头管理”，但是由于是职能经理主要评价项目成员的绩效，项目成员会更多听职能经理的...等等。个人对该问题产生根源的理解是，很多企业在推行项目化管理时未有与之匹配的绩效考核体系做支撑，他们仍旧采取的是与职能型组织相匹配的KPI绩效考核体系，在这样的考核体系下，源于企业战略目标的KPI被分解到部门而非跨部门的项目，不同部门有不同的绩效目标…。项目化管理需要与企业战略、企业风险管理和全面预算管理，特别是与以KPI为主要内容的绩效考核体系相融合，在吸取标杆企业最佳实践的基础上，在实践中不断探索，持续推进和改进符合本企业的项目化管理体系。组织结构 劣势 职能型 员工更注重部门内的专长 工作单一的报告渠道 在项目管理上没有很好的职业发展定位 只对一个上级 当项目涉及其他部门时，由于不同部门的绩效目标不一致，不容易进行跨部门资源协调 项目型 高效的项目组织 项目结束后团队成员没有归属 快速沟通、决策 资源利用率相对较低 项目经理拥有全权 矩阵型 项目目标明确（相对职能型组织） 改进了项目经理对资源的控制 得到更多职能部门的支持 不便于监控 达到短缺资源的最大化利用 需要制定广义的政策和程序 比职能型组织更有效的进行纵向和横向的信息沟通 职员有归属感 更高的产生重复努力和矛盾的概率 优势 便于对专业人员的管理 员工忠诚于参与的项目 缺乏职业纪律 决策倾向于项目导向超过技术可行性 额外的行政人员增加项目成本 资源配置问题，不同项目 “争资源” 职能经理可能比项目经理有不同程度的优先权， 项目成员可能更多听职能经理 的 “双头管理” ，项目成员被职能经理和项目经理同时管理 更有效的协调， 打破“部门墙”