U6-体化销售思路沟通[精选].pptVIP

一、企业遇到了怎样的发展瓶颈 生存空间日益缩小 材料涨价，人力资源紧张及成本上涨 过度竞争打压价格与利润 国际市场的政策性限制 能源限制 出口退税政策的改变 人民币升值…… 发展瓶颈——靠人的经验已无法控制混乱 传统管理模式已经不能控制业务增长引起的管理混乱 假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？ 97年的联想集团 企业发展的系列瓶颈 TCL前COO的感慨 “当年初创阶段也经历了很多瓶颈： ?1亿，?3亿 然后是10亿，?30亿，?100亿……” 成长型制造企业不断遇到“天花板现象” 第一个：在5000万徘徊 第二个：到2－3亿就上不去了 随着竞争的加剧，以“数量经济”为特征的制造企业,不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭 业务量的增长，加剧了管理的混乱 依靠“老法师”经验的传统管理已无法控制 低价竞争的自然联想 企业无不想、无不在努力降低成本 恨不得一分钱掰成八瓣花 尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法 学习日本企业经验？——极端细节 抽水马桶里放2块砖头，节约用水 顺德一老板严把采购签字关，超过1万就自己签字，旺季时天天盯在厂里，郁闷的是“成本硬是降不下来” 天津一老板自己盯销售、抓信用，奇怪的是“欠款硬是降不下来，内耗还一个劲上升” 成本上升的主要矛盾——随着业务的增长 存货占用越来越高 应收帐款占用越来越高 内耗不断上升 瓶颈风险与机会 高速发展的瓶颈风险 规避风险的预判能力 激烈的竞争环境对企业经营提出了更本质的要求 快速运作 低成本 应变 抓住机会，洗牌抢位——提高管理，塑造差异竞争优势 竞争面前，人人平等 所有的危机都是转机 更早地完成产业升级和管理升级 抢先在产业格局重整“洗牌”中占据有利位置 二、ERP最根本的几个管理价值点 内控问题(对帐)：对所有出入库物流业务能够在财务上及时反映出来，使采购、销售、仓储、财务之间能够同步共享信息 杜绝内部投机行为和隐患 最大幅度降低应收帐款的占用及风险 客户服务问题：销售、采购部门与仓储、质检、制造部门之间能够同步共享业务信息和库存信息，杜绝动态供销经营活动中的混乱和扯皮现象 生产物料问题：对生产计划、物料需求计划做有效的组织与安排，并能有序协调因为生产能力而引起的计划瓶颈，以及因为紧急插单引起的计划瓶颈问题 针对部件（而非台套）组织材料，最大限度降低动态物料占用 按照工序（而非订单）安排领料，最大限度降低在制品占用 生产控制问题：对大量多变的订单生产提供有效排产及插单管理，以及具体加工过程的管控，提高计划有效性，合理利用资源，提高生产效率 生产计划的制定与调整 车间加工的管理 成本核算问题：准确地核算和预测各项成本 品质检验问题：控制采购/加工/委外/成品质检，有效降低品质损耗 2.实例分析商贸流通企业发展瓶颈 企业基本情况 北京ABC(代号)贸易公司，成立于2001年，主要经营安防电子产品批发及零售 现有员工50人，分省设立了8个办事处，07年营业额达到5000万元 公司发展客户600家，应收账款2500万元，07年管理损失50万元 60多种商品，1000万的库存 2.实例分析商贸流通企业发展瓶颈（续） 问题到底在哪里？ 2.1 赊销风险问题的现象 销售核算的业务关系 合同—项目—发货的关系为一对多 合同、收款、发票间的关系为多对多 合同、收款、发货、发票间关系复杂，且动态变化 企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨： 钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存 业务不敢扩大，控制不了，风险更大 2.1 赊销风险问题的实质 2.2内部投机问题的现象 内部投机和管理失控问题 真实库存？体外循环？ 物流业务在财务上的体现，资金流对物流的控制？ 真实销售信息与批次价格调整间的时间差 用A产品回款冲B产品销售业绩…… 对帐及帐龄问题 帐、货、钱脱节，无法关联对应 业务执行中出现断档，追溯查询困难 应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚 财务、销售、仓储各行其是，失去制约！ 2.2 内部投机问题的实质 2.3 存货占用问题 存货管理，控制成本 商品成本的比率，一般 80% 材料组织管理 表象 企业仓库管理很好 台帐很清楚，货物码放整齐 盘点准确 问题 该断货还断货，该积压还积压！ 根源 动态的重复！ 孤立的信息！ 信息不同步共享 从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题 记帐时间不同步 记帐精度不同步 记帐依据不同步 引入ERP系统，帮助企业建立信息共享平台 ERP的实质 将企业按照部门划分的管理，变为按照流程划分的管理 财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果 ERP的基本思想——计划带动物流，物流带动资金流 他山之石：联想集团信息化的经验总结 我们如何看待现行的财务系统呢 无奈的脱节 我们如何建立实时控制的业