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　　　　　　　　　　日清控制体系 如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！中国人的秉性就是这样，做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久久成为落后的顽症。所以，需要一个管理机制专攻这一毛病，同时可以起到领导在与不在企业照样良性运转。那么OEC管理体系正好解决了这一问题，但是日清却是这一管理体系的基础。 接下来我们来看OEC管理体系的第二部分内容：日清控制体系。OEC管理体系的三部分内容是紧密相连的，日清控制体系与目标责任体系是相辅相成的，目标责任体系是日清控制体系的前提，日清控制体系是完成目标责任体系的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这就形成了一个完整的系统。 在蒙牛我们的日清控制体系是这样运行的： 高层管理人以月度为单位进行控制，因为高管所涉及到的工作属于项目性工作，它必须有一个连续性，有些工作可能需要几天才能完成，所以对他们的工作以月来控制，填写月度控制台帐；中层管理人员则以周清进行控制，填写周清表，并辅以月度控制台帐；基层工作人员以日进行控制，填写日清表，各本部和单位可以根据各岗位的不同需要，要求员工填写月度控制台帐。接下来就具体来看一下日清体系的内容。 案例： 　　 A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。 　　B.金昌顺现在工作为何这么顺？ 　　金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当海尔焊接大王。 　　光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了钉子，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。 　　他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！ 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 一、月度OEC控制总台帐 （一）、目的： 1、按照计划时间对全年的工作进行控制和清理，体现工作的过程控制和时效性。 2、可以增强工作的计划性，指导性，便于上级对其工作进行绩效考核。 （二）、范围： 1、公司部长级（包括副职）以上人员需制定月度OEC控制总台帐。 2、部长级以下人员不做要求，各单位可根据实际情况自行决定。 （三）、标准要求： 1、月度台帐填写根据年度OEC控制总台帐及当月临时安排工作，由本人编制，经上级领导审批确认。 2、各单位需根据OEC手册要求建立适宜的OEC控制台帐运行控制程序，并加以实施和保持。 3、建议：上级领导的台帐内容对下级公示，为实施人员所周知，以确保工作的衔接。 4、台帐以表格的形式体现，需体现“工作项目、工作目标、实施推进方案、完成情况及自评、见证性材料、上级对计划的意见、上级对完成情况考核及评价、考核得分及当月重点工作、日常工作”10项内容。 5、“工作项目、工作目标、实施推进方案、见证性材料、上级对计划的意见、上级对完成情况的考评、当月考核得分”七项的填写标准要求见年度台帐中的相关要求。 6、完成情况及自评：需明确工作是否完成，对未完成的原因进行详细描述，对该项工作进行自我评价，及时发现工作中存在的不足进行纠偏。 7、台帐项目分为三类：重点工作、日常工作、临时性工作。 （1）工作项目一般分为四类：a、目标型计划；b、例行型计划；c、问题型计划；d、其它计划。 a、目标型工作项目——以达成特定目标为主的计划，也可称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理； b、例行型工作项目——经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序； c、问题型工作项目——以解决问题为主的计划，一般也称为问题处置； d、其它项目——有别于以上三种的其它类型的工作项目。 由于工作的复杂性与紧急程度不同，不同时期本人工作的重点也不同，以上几种类型的计划也可能发生转变。 （2）重点工作项目：一般为目标型计划与问题型计划。如：上级安排工作、例会安排工作、完成月度工作目标的关键项目计划或瓶颈项目、根据下一步工作中的难点需要采取措施