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“拆招”加多宝营销 　　加多宝在长达十多年的商业竞争中，至少有两场战争赢得令人惊讶。一是从十多年前只有广东地区少部分人熟悉的饮料，演变成能卖到中国最偏远地区餐厅的饮料，成为中国最具价值品牌；二是用了不到一年的时间，就成功完成了品牌切换。 　　加多宝成功的商业智慧是什么？是决策、渠道、团队？还是企业基因？让我们一一探秘和拆招。 　　渠道与团队？ 　　可口可乐的理想是：“有人的地方就有可口可乐”，实际上，这也是所有饮料生产商的梦想。加多宝则是让梦想落地的企业。它借鉴了娃哈哈和百事可乐开拓渠道的经验，并且打造出一套升级版。用十多年时间搭建了能覆盖中国每一个社区的渠道网络，并且在渠道扁平化和渠道精耕的打磨下变得更富有效率――出厂后的产品只经过一个邮差商，就可以送到超市和餐馆等终端，并且对每个终端的价格相差无几。 　　在今天的中国商界，如此令业界羡慕的渠道的确是一个杀手锏。2012年在与“王老吉”的商业争夺战中，人们就切切实实感受到渠道对加多宝生死咽喉般的作用。对于一个在2011年创造了160亿元销售额的企业，品牌的命运却掌握在别人手里，凉茶生产技术又几无壁垒，那么，加多宝唯一能掌控的渠道，就是它命运的钥匙。 　　加多宝商业帝国中的渠道，是一个由加多宝销售团队、经销商队伍和终端共同组成的大网络，涉及错综复杂的利益主体。加多宝的厉害之处在于能使全国各地的邮差商、经销商和终端围绕加多宝的业务和规划转，表现出很强的渠道控制和维护能力。渠道掌控和维护后面折射出的是销售团队的凝聚力和执行力，所以众多观察家把解读加多宝营销秘诀的方向，放在了加多宝团队上。 　　曾经供职于娃哈哈、汇源等多家国内饮料巨头的肖竹青就持这种看法，他曾在一条微博中写道：“公众看到的是加多宝炒作的能力，我羡慕的却是加多宝团队的执行力。”加多宝公司在全国有约1万人的销售队伍，可以做到几乎一夜间在全国贴上一模一样的海报，让所有业务员跟终端讲同一句话。这支庞大队伍的流失率只有3%，远低于行业7%的平均水平。据加多宝前市场总监曲宗恺介绍：当加多宝公司面临生死存亡时，内部各种不同声音迅速消失了，整个团队的凝聚力达到了前所未有的程度。 　　尽管这是一个在执行力和凝聚力方面表现都不错的团队，但如果认为这就是加多宝营销成功的全部，那还是很值得商榷的。一个典型例子是：昆仑山是加多宝团队于2009年年初推出的一种高端矿泉水，看上去一生下来就占尽先天优势，特别是令业界羡慕的渠道和团队优势。然而昆仑山的市场表现差强人意，与巨大的投入形成了强烈的反差。 　　所以，关于“加多宝”凉茶营销的成功，我们还得继续探秘。 　　先动优势？ 　　与执行力相比，决策似乎更能解释一个企业的兴衰。比如：获得诺贝尔经济学奖的管理学家罗伯特?西蒙斯就曾斩钉截铁地说：“管理就是决策。” 　　加多宝公司用半年时间，基本拿回经过17年努力打造的品牌资产，将一个新品牌植入消费者心智。这使众多的观察家认为，加多宝的事前准备和快速决策是成功的主要原因。 　　与广药的管理环境不同，加多宝更像个高压锅，部分原因在于这家公司从一开始就充满危机意识，并将这种危机感和对危机的反应注入企业决策与执行系统。 　　比如：加多宝制定了一套迟到表、业绩评价表，还定期召开员工必须参加的会议，并把这些定义为公司的日常事务。加多宝不会浪费时间坐看信息来回进出指挥系统，而是倾向于立即作出决策。反观广药集团，因为国企背景造成决策拖延、执行不到位，导致很多地方基本看不到其产品。 　　一位著名餐饮企业的管理者告诉《中外管理》，快速决策对加多宝在商标使用权丧失后的反击至关重要，这让加多宝表现出非常大的先动优势，而其对手在这方面显然处于弱势。 　　但掌握先动优势就是加多宝竞争力的核心全部吗？ 　　管理基因传承？ 　　品牌是对企业至关重要的决定因素，但有的企业在更换产品品牌后，照样能迅速走向成功，这是为什么？美国斯坦福大学学者凯瑟琳?M?艾森哈特的答案是：企业基因的遗传。她在《边缘竞争》中解释说，企业就犹如一系列基因的组合，企业的基因是不断循序进化的。因此，企业在业务创新和品牌切换之后，都有很多对原有品牌和业务的继承之处。这些遗传下来的东西，包括商家信誉、渠道网络和忠实的消费者等。 　　凯瑟琳曾用丰田建立雷克萨斯这一子品牌作了说明。在累积了半世纪的汽车研发和制造经验后丰田研究发现，美国的婴儿潮一代年轻时是丰田忠实的消费者，但随着他们的成长，需要购买更高档的汽车。丰田随后决定：继承在技术、研发、营销和管理等方面的原有智慧，为婴儿潮一代打造一款高端车型雷克萨斯――“继承”丰田的忠实消费者。1989年，雷克萨斯当年销售超1万辆，两年后荣登美国销量最好的进口豪华车。 　　经营王老吉凉茶17年光景的加多宝公司，在失去“王老吉”之后，不仅继承