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必须拥有跟顾客有强关系的接口 　　探路者原来的商业模型有三个驱动力：品牌、产品和渠道。我们把产品放在百货公司（探路者的专柜），或陈列在户外店里卖，这是一种等候型营销。顾客不来，我只能用品牌广告或促销活动来吸引，别的办法作用是有限的。但这个时代的顾客注意力极大地被分散了，而且对广告的信任度在迅速下降。 　　另一方面，受开店成本制约，传统店铺面积是非常有限的，陈列的产品品类也十分有限，与户外用户的实际需求有很大差距。更为突出的问题是，传统的店铺跟顾客的交流也是非常有限的。 　　互联网时代到来之后，我强烈地感知到：只围绕传统渠道是没有办法跟顾客紧密连接的，所以我们想往上追溯――有了户外运动、户外旅行的需要，才会有户外用品的需要。以前我们是在某一个节点上等待跟顾客的交流互动，但现在我们需要主动去围绕用户，以用户为中心。这里面一个很大的变化是从渠道为王，变成以用户为中心，这是根本点。以前说终端为王，那个时代已经过去了，实际上是用户为王，没有用户你谈什么终端？ 　　那我们就在想，用户在哪儿？他们是谁？他们有哪些行为特征？他们参与哪些活动？有哪些潜在需求？这么一分析就发现，活动本身才是真正的源头，所以我们要往这个方向延展。户外用品与其他服装的区别就在于，户外活动有特定的环境，有一定的风险因素，户外行为需要引领、指导甚至培训。 　　绿野网1998年就开始做户外社区，具备这样引导用户的基因。所谓的互联网思维在我看来并不神秘，互联网思维其实就是用户思维。对探路者来说，因为以用户为中心，所以向互联网户外平台延展也是很自然的事情。2014年1月，探路者战略投资绿野网，我们持有55.6%的股权，实现控股。 　　传统企业不变革可能就会出现问题，因为顾客被各种各样的在线零售或垂直组织给分流了。移动互联网，尤其是微信的广泛应用，带来的另一个结果就是用户的群落化：你变成某个车友会的成员，或者某个摄影俱乐部的成员，你也可能是某个徒步大会的响应者……被群落化之后，你就会被某个服务机构引导。比如说清华EMBA户外协会，我在里面。协会为每个会员定制成套的探路者户外装备，用户实际上已经被能够接近群落组织的供应商在空中就截流了，未来这种截流将会越来越显著。作为会员，你不需要去其他地方买，有人专门张罗这些事儿，特殊定制的产品是你需要的那种组合，价格便宜，还打上你的名字，这种感觉真的很好。这些用户到传统门店的机会越来越少。我预见到这种趋势，觉得必须拥有跟这些顾客具备强关联的接口，这个接口就是绿野。这是探路者为什么要战略控股绿野的根本原因：我们得有一个舞台。 盛发强控股绿野，目的是深入用户群体。 　　实际上，人们购买户外装备，主要是因为参与户外运动本身。在这个过程中你要考虑怎么跟顾客交流，而不是停留在“我生产、你来买”的层面。最聪明、有效的做法，是结合顾客的想法，帮他实现梦想，而不是生硬地推给他什么。顾客有需求时，你给他提供服务他会很满意，而不了解需求硬塞给他就是骚扰。所以我需要一个比较完备的数据库，可以细分户外运动的类目，包括参与人群的数量、人员、年龄构成、职业特征等，方便我们定向去做研发设计和定向供给。这种近距离的沟通，使我们能够与用户相伴成长。通过活动获取数据是最容易的，绿野就为我们提供了这样的通路。 　　我们还能在绿野上干什么？答案是众包设计。在这儿，用户就是专家，用户说了算，用户可以来提供理想中的产品设计稿，或者干脆就是一件样品。我们有团队实时反馈，能迅速把用户的想法变成产品。一旦产品卖好了，设计者还可以得到相应的回报。你在淘宝上弄这么一个窗口，可能没人搭理你，而在绿野这个圈子里，山野老驴多得是专业人士、户外爱好者，他们愿意参与进来。我们必须有大的用户人群，才能推动这个模式运转起来。 　　我们的目标是把绿野打造成户外活动第一服务品牌。你只要想到户外，就到绿野来，一定能找到最适合你的活动。论坛、社区里有达人、意见领袖、领队，有各种各样的活动，可以约伴，还有分享和交流。这种群我觉得很有价值，一下子把户外活动群落化，户外装备服务对象群落化。 　　绿野现在有注册用户300多万，日均访问量10多万人次。等我们把绿野的日均访问量做到百万级以上时，大人群效应就会产生了，可以做的事情就会很多很多。 　　我们今年正在做CRM会员管理体系，这个系统基于微信做客户关系，为会员提供各种各样的服务。我们的CRM管理，一旦线上线下打通，资源就不一样了：我知道用户是谁，知道这个人的兴趣爱好。比如用户喜欢潜水，我们会在他预定了某项潜水活动后，给他推荐经过其他用户评价的、最具竞争力的潜水产品；这个人喜欢滑雪的话，我们完全可以帮助他精选滑雪装备，包括探路者以外的品牌都可以推荐给他，甚至提供打折的滑雪门票。绿野推荐的活动也好，装备也好，一定是公正的、客观的，装备方面有专门