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万盈日化稳中求变 　　山西，简称“晋”，又称“三晋”，在古代向来是兵家必争之地，而在如今硝烟弥漫的化妆品市场，山西地区的竞争同样激烈。 　　走在太原街头，会发现大部分当地居民都“黑”着一张脸，特殊的地理环境，赋予了山西人特殊的肤质。按理说，化妆品在山西会有更大的市场空间。对此，太原市万盈日化总经理平超则表示：“山西的市场仍然不成熟，发展空间虽然很大，但也很复杂。” 　　创立万盈日化前，江苏人平超做的是仪器仪表的生意。1995年，中国刚刚步入由计划经济向市场经济转型期，平超携妻子来到了太原。摸透这里的市场情况后，平超发现，化妆品代理领域存在着巨大商机。很快，专门针对商超百货渠道的化妆品代理机构万盈日化应运而生。 　　悉心经营十几年，迄今为止，万盈日化已达到千万规模。谈起在山西的化妆品代理经验，平超表示一定要“稳”：做品牌要稳――做专做透，布网点要稳――合理分布。而在瞬息万变的化妆品市场中，能从容稳重地随机应变，则显得更为重要。 　　品牌战略：做专做透 　　万盈日化代理的第一个品牌是兰贵人，但由于当时太原的化妆品市场并不稳定，收益极不理想。1997年，深入研究了品牌的平超决定从“新”开始――选择刚“出生”不久的樱奈儿，在取得樱奈儿山西代理权后，开始了与这个品牌长达14年的合作关系。当时，万盈日化为樱奈儿开拓的终端网点有100到200家商超百货，回款达200到300万元。 　　2009年，万盈日化根据市场形势再次进行品牌升级――将樱奈儿替换为当时更为走俏的凯芙兰和丸美。 　　传统观念认为，手中品牌的多寡是衡量一个经销商实力的重要指标，因而，很多代理商都致力于扩充代理品牌。对此，平超不以为然，他表示，过多的品牌不一定会带来更多的收益，却很可能带来更高的风险，而品牌管理的压力增加也会直接提高经营成本。相比较而言，做专做透现有品牌才是更好的选择。 　　而对于增加品牌和扩大规模的时机，平超指出：“没有捷径！扩大规模和增加品牌并不一定非要同时进行，很多时候，当规模扩大了，经营的经验提升了，资金、资源更充裕，才能接手更多的品牌。总之，就是感觉做生意更加游刃有余了，再考虑扩充。” 　　山西的化妆品市场不成熟，经济发展是一个因素，人们的消费意识又是一个因素，相比河南与河北等省，只有3000多万人口的山西算得上是一个“小市场”。平超介绍，在山西，做得不错的经销商不过十家左右，因而，在这种特殊的市场环境下，谨慎很重要，万盈日化的主打品牌始终没超过两个，一些小品牌经过洗牌，也逐渐在其库房中消失。 　　2013年万盈日化的回款是1500万，其中凯芙兰和丸美分别占60%和40%，毛利为67%。可以看出，做专做透的战略效果并不差。 　　“归根结底，我们是为顾客考虑。零售终端在挑选合作伙伴的时候，更青睐对品牌了解程度深、手中品牌具备一定知名度的经销商。做专做透，才是成功的捷径。”平超总结道。 　　网点分布：合理均衡 　　在网点拓展上，平超坚持一个地区一家的“广撒网”战略。万盈日化的终端网点有100多家，遍及太原、晋中、吕梁、阳泉、忻州和临汾等地，每个地区的网点基本不会形成竞争关系，由此，也保证了万盈网点辐射范围内各地商超百货的健康发展。这种网点分布的合理性，使得经销商能很好地处理与合作零售商之间的关系，其分布的广度，又能使品牌接触到更多的消费者，取得不错的品牌宣传效果，为未来的发展做好铺垫。 　　事实上，在网点拓展过程中，平超也曾吃过苦头。回忆创业初期，由于初来乍到，不受山西当地零售商信任，平超决定亲自做百货专柜，并培养自己的员工为分销商，一步一步拓宽自己的网络。在积累了一定的资源与人脉之后，万盈日化才开始真正的代理之路。但由于市场的不成熟，资金不能很好地流动，很多客户都是先拿货后给钱，发展到后来，部分客户拿了货，货款却一直拖欠着不给。对这种不健康的合作模式，在当时渠道稀缺的情况下，万盈日化只能无奈接受。后来，平超吸取教训，整改经营模式，在稳定老客户的同时缓步发展新客户，才使情况得以改观。 　　现在的万盈日化不再盲目拓展网点，而是坚持选择最合适的客户。据平超介绍，很多时候，规模比较大的客户不一定能给万盈带来高回馈，一些小客户反而收益稳定。因为在大客户看来，你的品牌只是他们生意版图的一小部分，因而不会很重视。而很多小客户十分珍视和你的合作机会，会投入很大精力去经营，从而取得较为理想的成果。 　　在万盈日化100多个网点中，表现突出的有孝义百货、平遥宇丰购物广场、榆次天元购物中心和忻州南方日化等。在销售成果不太理想的区域，万盈日化都设有专门服务客户的办事处，帮助客户决策，提升合作质量，以达到网点均衡、客户稳定的理想图景。 　　结合市场：稳步改变 　　万盈日化在发展过程中，无论是对品牌的挑选，还是对经营模式的转变，或是对动