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总裁 财务主管与财务助理 营销主管 生产主管 采购主管 市场调查分析 市场进入策略 品种发展策略 广告宣传策略 制定销售计划 争取定单与谈判 签订合同与过程控制 按时发货应收款管理 销售绩效分析 日常财务记账和登账 向税务部门报税 提供财务报表 日常现金管理 企业融资策略制定 成本费用控制 资金调度与风险管理 财务制度与风险管理 财务分析与协助决策 制定发展战略 竞争格局分析 经营指标确定 业务策略制定 全面预算管理 管理团队协同 企业绩效分析 业绩考评管理 管理授权与总结 编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择 与财务部协调 与生产部协同 产品研发管理 管理体系认证 固定资产投资 编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理 产品外协管理 人员定位 市场开发和ISO认证 市场开发：市场开发投资按年度支付，允许同时开发多个市场，但每个市场每 年最多投资为1M，不允许加速投资，但允许中断。市场开发完成 后持开发费用到指导教师处领取市场准入证，之后才允许进入该市 场竞单。 ISO认证：两项认证投资可同时进行或延期，相应投资完成后领取ISO资格证。 研发投资与认证投资计入当年综合费用。 2M/年 2年 ISO14000 1M/年 2年 ISO9000 所需投资 建立时间 管理体系 1M/年 1年 本地 1M/年 1M/年 1M/年 1M/年 投资规则 4年 3年 2年 1年 完成时间 国际 亚洲 国内 区域 市场 ISO9000 资格 ISO14000 资格 本地市场 准入 区域市场 准入 国内市场 准入 亚洲市场 准入 国际市场 准入 厂房 买价 租金 售价 容量 大厂房 40M 5M/年 40M（4Q） 6条生产线 小厂房 30M 3M/年 30M（4Q） 4条生产线 2M/季 1M/季 1M/季 1M/季 研发投资 6M 6Q P3 12M 6Q P4 4M 4Q P2 2M 2Q P1 合计 研发时间 产品 产品研发和厂房建设 新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断； 但必须完成投资后方可接单生产。 研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证 年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧 生产线购买、转产与维护、出售 4M 1M/年 无 无 1Q 4Q 20M 柔性线 3M 2M 1M 出售残值 1M/年 1M/年 1M/年 维护费用 2M 1M 无 转产费用 1Q 1Q 无 转产周期 1Q 3Q 15M 全自动 2Q 2Q 10 M 半自动 3Q 无 5 M 手工线 生产周期 安装周期 购买价格 生产线 所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。 转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付 一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品 标识 购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，第一期投资时要确 定该生产线所生产的产品； 柔性线 1Q 全自动 1Q 半自动 1Q 2Q 手工线 1Q 2Q 3Q 维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费； 出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为 现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转 换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他） 折旧：折旧按平均年限法计提 长期贷款最长期限为5年，短期贷款及高利贷期限为1年，不足1年的按1年计息 长期贷款每年需还利息，短期贷款到期时还本付息 资金贴现在有应收款时随时可以进行，金额是7的倍数, 不论应收款期限长短，拿出7M交1M的贴现费 贷款类型 贷款时间 贷款额度 利息 还款方式 长期贷款 每年年末 10% 年底付息，到期还本 短期贷款 每季度初 5% 到期一次还本、付息 高 利 贷 任何时间 20% 到期一次还本、付息 资金贴现 任何时间 视应收款额 1:6 变现时贴息 贷款只能是20的倍数 融资贷款与资金贴现 销售会议与订单争取 每年初各企业的销售经理与客户 见面并召开销售会议，根据市场 地位、产品广告投入、市场广告 顺序选择订单。 首先，由上年市场老大（该市场销售额最大 选单；其次，按产品的广告投入量的多少，依次选择订单； 若在同一产品上有多家企业的广告投入相同， 则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序； 若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额 的排名决定顺序；否则通过