7165績效管理的实践.doc

绩效管理的实践 ??? 绩效管理作为一种现代管理工具，起源于西方国家的商业实践。经过多年的发展，在20世纪90年代引入我国，随后得到了企业界的广泛认可，并纷纷引入到企业的管理变革中来。虽然绩效管理越来越受到重视，绩效管理的工具也越来越多，但是绩效管理这个“世界性难题”在企业实践中仍然困扰着企业管理者。这些困扰，既存在对绩效管理基本理念的模糊不清，也存在绩效管理过程中的舍本逐末，当然也包括由于缺乏有效的数据、工具等管理基础薄弱所产生的问题。接下来，我们以绩效管理的实践为基础，探讨绩效管理的真正内涵。???? 不论各种专家对绩效管理做出多么深奥的定义，以企业实践为基础的绩效管理已经成为实现公司战略、提升组织能力，将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。简而言之，绩效管理已经成为企业日常的经营管理。那么显然，绩效管理并不仅仅是人力资源部门的事情，而是企业各级管理者共同的事情。之所以大部分企业都把绩效管理作为人力资源管理部门的主要职责，主要还是因为将与“人”相关的事情作为人力资源部门职责的传统观念，但是对于现代企业管理而言，业务发展和人员发展是任何层次管理者的主要职责。也就是说，如果仅将绩效管理作为人力资源部门的事情，那么从一开始就注定绩效管理的失败。德路科企业管理咨询有限公司结合绩效管理的实践经验，系统定义绩效管理为“目标导向的整体绩效管理”，其中主要突出“目标导向”、“整体”和“管理”三个要素。 ??? 目标导向是绩效管理的首要条件，是绩效过程管理、辅导沟通以及绩效评估的基础。目标管理是彼得德鲁克于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。许多企业对目标导向的绩效管理缺乏正确的理解，在绩效管理目标的设定上就存在诸多问题。有的企业将员工的工作职责不分轻重的都作为绩效目标，导致目标缺乏引导性；有的企业绩效目标的计算方式繁琐、复杂，一般员工很难理解绩效目标的真正重点，导致对绩效目标缺乏认同感；有的企业绩效指标的选择缺乏系统性，个人绩效目标与整体绩效目标缺乏关联性，导致个人绩效结果普遍优秀但是部门或者公司整体绩效表现不佳；还有的企业纠缠于绩效目标值的高低，导致企业和员工在绩效目标设定上互相博弈，难以达成一致。所有这些从一开始就导致了绩效管理的失败。 ??? 只有坚定、明确的目标，绩效管理才有可以管理的对象。在目标导向中，首先要保证目标统一，包括年度目标与公司战略的统一，部门目标和公司目标的统一，个人目标和部门目标的统一。任何部门、个人目标，都不能离开公司总目标自行其是。在公司规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现公司整体发展的需要。目标的制定一定要以公司发展战略为导向，通过层层分解保证目标的统一性。其次，对于目标要进行广泛的沟通认可，各级指标都要当事人与直接上级进行深入沟通，既有利于在目标制定上发挥各类人员的创造性和积极性，又有利于对目标的理解、认可以及目标的实施。第三，确定的目标一定要有明确的定义、可以衡量的标准。绩效目标不止限于定量指标，还包括定性指标。对于定量指标，要明确各个参数的计算口径，对于定性指标则要给出指导性的评估标准，从而使绩效评估有据可依。 ??? 整体绩效管理的“整体”主要包括三个层次的意思，第一个层次指公司整体的经营业绩，既包括战略绩效，也包括当前业绩。也就是对于公司绩效的定义不能仅仅看当前的业绩状况，还要包括公司长期的发展。通常可以借鉴平衡计分卡这样的管理工具来整体分析公司绩效目标。第二个层次是指个人业绩管理要整体考虑，既包括当前的表现，还包括未来的表现。当前的表现可依据工作结果来体现，未来的表现则体现在个人能力水平，以及个人能力的发展情况等方面。因此对于个人绩效管理要整体考虑当前的业绩水平和未来的发展潜力，坚持业务发展和人员发展两手抓的原则。第三个层次指绩效管理是一个全过程的管理，大致可以分为制定目标、改进计划、绩效辅导、评估反馈和奖惩承兑五个部分，这五个部分并不是逻辑上的先后顺序，而是全过程绩效管理非常重要的五个环节，这五个环节整体构成了系统的绩效管理循环，其中任何环节的缺失都会严重影响绩效管理的实施效果。 绩效管理突出“管理”，而不仅仅是绩效考核或者绩效评估，更重要的是计划式管理。自从绩效管理成为许多公司变革管理中的一个重要方式之后，许多公司把绩效管理的重点都放在绩效考核上，甚至绩效考核已经成为绩效管理的全部，这显然与绩效管理的初衷是违背的。绩效管理的重点在于通过对绩效的持续管理、辅导、跟踪，以提高个人和组织的绩效能力，从而保证公司发展战略的实现。实现公司战略靠的是组织能力，而不是销售额或者利润，只有组织能力持续不断提高，才能通过不