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创业公司如何颠覆式定位？ 　　20世纪70年代，定位理论应运而生，强调企业应努力寻找对消费者有用且与竞争对手不同的价值点，并通过营销使之在目标消费者心目中占据独特的位置。从某种意义上说，“定位”是给自己划出一个细分地盘，实现差异化竞争，避免残忍直接地搏杀。但传统定位理论无法完全解决这一问题，因为它无力摆脱原有行业的局限。 　　每个行业都有自己的生命周期，包括引入、增长、成熟和衰退四个阶段。尽管企业也有自身的小周期，但不可避免地要受行业大势的影响。比如你今天开始做传呼机，一出生就注定已经躺在了坟墓里。 　　身处引入期的企业最关心怎么活下去，此时竞争并不激烈，但必须积累到足够的用户才能将行业做起来，因此企业夭折的比例很高；增长期最理想，行业的饼在迅速做大，身处其中的企业只需考虑如何更快地赚钱，彼此之间是正和游戏；行业进入成熟期后，需求增长放缓，竞争异常激烈，企业进入零和游戏或准零和游戏阶段；当整个行业进入需求下滑的衰退期，企业要做的是尽量收回投资，就像现在的PC业。衰退期自不必说，身处行业引入期和成熟期的企业都不好过。 　　以中国冰箱业为例，早年冰箱质量差别较大，海尔等知名品牌受到追捧，但行业进入成熟期后，技术的提升使冰箱的核心制冷功能已相差无几，家电企业开始努力在“外延”服务上实现差异化，从送货上门到免费安装，再到清洁善后，只要有新的服务推出，谁都不甘心落于人后。 　　久而久之，消费者的期望值越来越高，企业的成本越来越高，冰箱却不能轻易提价。企业无法获得真正的可持续优势，差异化竞争越来越难，而同质化竞争的唯一出路就是价格战。 　　既然如此，可否换一个思路？能不能将行业边界内的竞争对手打包放在一边，去努力实现自己与整个品类的差异化？这就是颠覆式定位的核心，它可以帮助企业突破现有的行业竞争框架，实现生命周期的转换。谁不想摆脱引入期、成熟期的无奈，进入增长的快车道呢？这才是最大的差异化。 　　三个案例 　　案例一：宜家“逆流而上” 　　宜家没有追求“人有我也有”或“人有我更优”，而是选择逆行业趋势而动，果敢地大取大舍。 　　宜家家居是家居行业的一个异类。在消费者心目中，宜家与红星美凯龙的差别不是一星半点。宜家拥有鲜明的优势，也拥有鲜明的“劣势”，加减法的出色运用让它“逆流而上”，摆脱了处于成熟期的传统家居业发展大潮，创造了新的增长机会。 　　说到宜家的独特吸引力，多数人立马会想到放松随意的购物环境、一应俱全的家居用品、解放家长的儿童乐园以及热狗、肉丸、冰激凌和免费续杯的咖啡。 　　也许一些人还会提到不失品位且注重空间利用的北欧简约设计风格。然而，与红星美凯龙等传统家居卖场相比，宜家的不足之处也极为突出：顾客必须自行提货、自行运回家，还要自己动手组装；卖场内服务人员少得可怜；产品质量一般……其实，宜家的劣势只是表面现象，“减法”是其定位战略的关键之一。 　　送货上门、免费安装等已被消费者视为家居卖场理应提供的服务，而宜家十分彻底地将它们统统拿掉，让自己与传统家居卖场在消费者的心目中产生了巨大的距离。在此基础上，宜家又做了漂亮的“加法”，出色地解决了令一些顾客十分头疼的购物体验难题，比如要饿着肚子逛完大大的卖场、销售人员过于热情令人压力山大、所买商品无法立刻带回家等等。很多人认为，企业必须尽力满足消费者的全部需求，但若如此，企业很可能会随着行业的大潮一起迎来成熟期的激战。 　　“逆流而上”的做法需要非常大的定力，部分核心服务的削减必然会让一部分消费者难以接受，而企业要做的是牢牢抓住自己的目标消费者，将他们看重的品质发挥到极致，而不是取悦所有人。 　　宜家的核心目标消费者是那些仍然“在路上”的年轻人，他们经济实力一般，对未来另有打算或期望更高，不希望自己就此定型。对他们来说，三五年后搬家很正常，家具的质量并非首要关注点，而且宜家通过平板包装、减少服务等措施实现的低价对他们更具吸引力。 　　宜家通过放弃行业内多数竞争对手的期望价值诉求，实现了与整个品类的差异化，同时针对行业内多数竞争对手的弱项提供极致体验，不仅与高端竞争对手的竞争趋势相反，与低端竞争对手的竞争趋势也不一样，最终成功“逆流而上”，从不断增加附加服务的传统家居行业发展轨道中脱离出来，由成熟期重新回到了快速增长期。 　　案例二：斯沃琪的“他山之石” 　　借鉴时尚行业的做法，斯沃琪将手表行业的传统逻辑完全打破，成功开创了一个新的子品类。 　　同样是将产品从成熟期拉回到增长期，斯沃琪采用的手法不尽相同。通过移花接木，将手表做成时尚配饰，斯沃琪集团得以重焕生机，某种程度上也对瑞士的手表业做出了巨大贡献。 　　传统手表主要有两大定位：一是珠宝，一是计时工具。最早的手表其实属于昂贵的珠宝，百达翡丽最经典的广告宣扬的就是可以由祖辈传给孙辈，连卖表