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品类“头羊”走向何方？ 　　品牌规律：从小到大 　　大品牌都是从无到有，从小到大的过程。在此过程中，大部分是由具备成长潜力的单品推动。由于企业在借助品类的力量，发展壮大后，对未来做出错误的判断，或进入新的领域，而导致强势领域逐渐丧失竞争力；新领域又毫无建树，使企业发展面对进退两难境地。如九阳豆浆机，2008年上市后的第一份年报就对未来“豆浆机属于小品类”做出明确的判断，并开始进行品牌线延伸。2011年推出“大厨电”的企业战略，高调宣称进入抽油烟机、热水器领域，至此形成豆浆机、榨汁机、电磁炉、压力锅、开水煲、紫砂煲、料理机等庞大的产品线阵容，整合为“健康厨电专家”的定位。而占据企业销售额80%以上的豆浆机市场却在逐年萎缩，新进入的领域成效均不理想。 　　品类市场容量小，潜力有限，是企业进入新品类的一种考虑。另一种出发点是：为了增加销售体量。尤其是上市公司面对的是营业额的增长目标。企业为了达到年度销售目标，鱼和熊掌都想兼得，以增加总体销售额。品牌是企业的品牌，还是资本市场的品牌？我们更倾向于第三种观点：品牌是消费者的品牌。 　　在保持聚焦老品类，还是进入新品类，还是两者都兼顾的问题上，考验的是企业家的取舍能力。1968年英特尔起步时，并不是做微处理芯片的企业，而是靠电脑用存储器起家。在电脑产业初期阶段，存储器品类的成长，推动了英特尔公司的高速发展。1971年，英特尔开创性地发明了个人电脑用微处理器4004CPU。在初期阶段，英特尔就有了两个重点产品。十年后，1981年，IBM-PC上市后，英特尔做了一个重大的取舍决定：存储器、芯片，到底选哪个？根据当时英特尔财报，存储器还占据大部分销售额，但当时日本企业开始大举进入这个产业，把价格拉到很低的水平，前景并不明朗。在这种情况下，英特尔做出了逐步聚焦芯片的决定，开始加大芯片研发的投资。英特尔在80年代初对电脑行业未来的判断，决定了其日后成为全球最盈利公司的转折点。能处理好企业要聚焦老品类，还是选择新品类这个问题的企业，少之又少。关键不是生产技术问题，关键是企业战略、品牌理念的认识。一个品牌只能指代一个概念、品类。如果是两个概念，就会形成跷跷板现象，一边高起，一边就会下落。英特尔破釜沉舟，将所有筹码压在电脑芯片上的做法，体现了聚焦的思想。 　　扩大品类无作为 　　品类领先品牌的首要责任是推动品类的成长。九阳在开创豆浆机之初，没有市场，只能自己培育，但“豆浆文化”的推广靠小企业来推广成效甚微。恰好，天上掉下了一个大机遇，2008年牛奶安全备受消费者关注。天赐良机，多年的耕耘积累，市场对九阳的期待集中爆发。但关于对喝豆浆的好处，尤其是在家自制豆浆的优点的传播不够，在牛奶风波之后，品类关注度逐渐下降。 　　非常可惜的是，就在2008年、2009年食品安全大肆被曝光之后，五谷养生热在内地兴起，九阳没有抓住这一波对品类升级的机会。湖南卫视推出《百科全说》养生类节目获得极大关注。此时，在深圳的一家名为五谷磨房的企业开始崛起。它的概念非常简单――超市现磨五谷粉。借助养生热，五谷磨房从深圳起步，向全国扩张，短短几年间，在全国各大超市开设了1481家专柜，2011年销售额突破6亿。 　　九阳的豆浆机和五谷磨房的现磨五谷粉有什么联系吗？消费人群是吻合的，关注食品安全、杂粮养生。五谷养生热可以将九阳从“只打豆浆的机器”顺利提升到可以打五谷的概念上，扩大品类市场的容量。九阳可以借助此外力，将“豆浆生活馆”提升为“五谷养生馆”。五谷磨房在全国的成功，验证了这个方向的可行。 　　与此同时，美的豆浆机的加入，刺激到了九阳。九阳在传播上的重点，已经从“喝豆浆的好处”转移到了“豆浆机的开创者与领导者”身上，以抵御竞争。在卖场，开始针对美的加大终端力度，进行堆头促销、买更多的空间展示、安排更多的导购、策划更多的路演活动。九阳展开了一副应对竞争的姿态、对立品牌的姿态。被竞争对手扰乱了一个品类领导者应该专心的正务：推广品类，过早地将封杀对手作为企业战略。事后看，美的加强豆浆机品类的推广力度，纯属短期行为。虚晃一枪，把九阳给绕进去了。 　　品牌延伸树敌多 　　出于2008年业绩的大幅度攀升，资本市场对九阳有了更多的期待。为了满足市场期待，九阳开始力推其它厨房电器。在北方，九阳推出电磁炉、电压力煲等产品。还推出欧式料理机新品牌欧南多。电磁炉的强势品牌：美的占据30%市场份额、苏泊尔占据20%市场份额。新兵九阳电磁炉确实取得了不错的业绩，占据了10%的市场份额。电压力煲更是要面对苏泊尔、美的、格兰仕、奔腾、双喜等传统品牌的竞争。作为一个后起新星，面对这么多老牌企业的竞争，劣势尽显：团队、资金、管理，方方面面都需要加强。 　　格力空调董事长董明珠一直向外界传达：格力小家电和格力空调没有关系，是格力集团授权