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基于业务融合的供电运维成本管理做法和体会 　　摘要：近年来，电网企业为应对新的经济形势，实施成本精益管控工程，结合行业特点，省级集团公司加强了对市县分公司成本预算的精细化，扁平化管理，重点加强占可控费用预算达90%的运行修理支出，实施项目化管理，逐步形成了独特的业务财务融合的成本预算管理模式。 　　关键词：立项管理 过程管理 结果评估 　　一、运维修理项目立项管理 　　立项质量管控是成本项目管理的决定性环节。在提出需求及项目立项阶段财务、审计等业务部门提前介入前端业务，对维修项目的可行性、必要性、合规性和效益性进行论证，做到财务与业务融合。 　　（一）项目立项流程控制。 　　项目的提出、可行性研究和项目评审职责必须由不同的单位或部门承担。项目评审专家应具有广泛性和专业性，财务、审计等部门必须参与项目的评审；充分发挥经研所的技术和经济支持功能，完善项目立项和评审流程。 　　（二）开展项目论证和评审 　　首先，项目从电网技术和经营管理两个方面充分论证立项的必要性。其中，电网技术的必要性由专业部门负责，在立项时必须明确提出技术指标提高的目标；其次，立项时要充分论证其效益性，主要是侧重于论证项目是否能够促进电网安全运行、减少后续费用支出、增加公司收入或降低公司风险等；再次，立项时要充分论证其合规性。合规性是公司依法治企的要求，也是避免违规损失的需要。合规性论证主要包括是否符合国家财经法规、上级有关规定和公司内部控制制度等。 　　（三）动态建立项目储备 　　建立健全公司项目储备制度，动态建立项目储备。根据生产经营需要动态开展项目立项工作，提高项目的针对性，确保项目论证时间充足，避免突击开展项目立项工作。适当的项目储备数量，也是提高项目设计、物资采购和项目实施管理水平的基础。 　　二、维修项目实施过程管理 　　（一）加强预算预测管理 　　加强实地勘测，准确测算业务量，避免项目盲目实施；提高预算的标准化水平，增强物资设备的通用性；做好废旧物资回收和价值评估，编制维修拆旧物资清单；预算编制严格执行概预算相关规定，提高项目预算的准确性。 　　（二）加强物资管理 　　物资采购计划应根据项目预算上报，确保物资需求信息的准确和完整，以提高物资采购效率。在物资管理的全过程中，各部门应提高协同管理水平，切实履行物资采购、保管、领用、出库、结算等职责，杜绝流于形式审核与监督；物资采购部门应按照物资需求数量和时间要求保障及时供应；仓库管理部门应严格按照规定办理物资入库、出库手续；物资使用部门应按照实际需要办理物资领用手续；建立物资定期盘点制度，财务、物资等部门必须参与物资定期盘点。物资盘点记录应由参与盘点人员签字并妥善保管，以落实盘点部门和盘点人员责任。 　　（三）加强实施管理 　　细化项目实施计划，逐项建立项目实施计划表，控制实施进度，分析偏差原因，落实偏差责任；在项目实施中充分考虑物资采购、供应周期、停电计划、施工能力等因素，增强计划的可行性；严格执行项目预算及设计要求，内容变更必须严格按照规定流程审批；及时办理物资退库手续和拆旧物资回收手续。 　　（四）加强费用结算审核 　　业务管理部门及时办理项目费用结算手续；审计部门应及时进行项目结算审计。财务部门应依据项目设计文本、合同等严格审核项目结算单据，必要时应进行现场审核，每个月现场审核应不少于四个项目。项目完工结算时，要逐项核实是否及时办理物资退库和拆旧物资回收手续。 　　（五）加强项目完工验收 　　相关部门应按照规定实施项目验收，财务、审计等部门应随机参与部分项目的验收工作。验收过程中或其他途径发现问题的，应扩大参与验收项目的样本数量。 　　财务部门随机参与部分项目验收，协同做好项目抽查，针对农配网维修项目资金安排量大，项目个数多，受施工力量限制等影响，一些项目进度不能如期完成。公司高度重视该部分项目的跟踪管理，公司不定期组织“回头看”检查活动，审计、监察等部门对跨年项目进行抽检。 　　三、项目实施结果管控及评估 　　积极开展成本性项目后评价工作，研究建立项目后评价模型。项目后评价工作由省、市两级公司分别实施，评价结果纳入各单位绩效管理范畴。同时，深化财务稽核工作，完善稽核规则库，推动财务稽核向成本项目管理的前端延伸。 　　（一）预期成效评估 　　强化成本投入产出效率的，评估成本性项目绩效水平，分析对比维修前后电网资产运行的稳定性、安全性，检修率是否下降，供电可靠性是否提高等；效益性评估，分析评估电网资产维修实施后，单项线路资产售电线损率下降比例，单项线路资产供电可靠性提高比例。 　　（二）后续管理评估 　　形成有机的项目协同管控机制，完善成本项目管控流程，促进财务、业务等相关部门主动参与项目实施的管控。 　　提升成本项目规范性水平，确