宽带薪酬与HRM相关问题[精选].pptVIP

基于职位的人力资源管理系统： 核心要点： 组织与流程 职务与职责 权力与利益 关键点： 使命、愿景与战略的研究 组织模式的选择与设计 职位系统研究（职类、职种、职位） 基于能力的人力资源管理系统： 核心要点： 人性与人的需求 员工潜能与胜任能力模型 员工发展与组织发展 员工的能力建设 关键点： 人力资本理论 员工素质模型（胜任能力模型） 职业化的任职资格系统 岗位等级工资制与晋升激励（一） ?岗位等级工资制隐含着这样一个观点：企业内部存在着某种适当的工资结构，而这种工资结构又是与员工在企业层级结构中所处的层次相对应的。因此，这种工资结构会导致职位晋升对员工至关重要。晋升意味着工资的大浮上升，意味着一切物质报酬和非物质报酬的更多实现。 ?人力资源管理经济学中，用“锦标赛理论”来解释提拔、晋升以及相应的物质激励问题。例如，在网球比赛中，奖金是事先固定的，谁赢谁拿奖金，不取决于绝对绩效，而是相对绩效。这种情况也适合于企业，职位都是事先固定的，与每一个职位相联的是一个等级的工资，只要升上了等级，工资已经确定了。员工的能力只是体现在他是否能够击败竞争对手，拿到这个职位，而与他升到这个岗位之后的能力程度无关。 ?许多企业的晋升都是在企业内部进行的，且往往是被限制在所需要填补空缺的那些岗位的竞争者之间。一位员工干得好与不好，不是因为他干得好，而是因为他与同处于一个等级的员工相比，干得好。 岗位等级工资制与晋升激励（二） ?员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪资差额大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。 ?薪资等级的差额表明，这种差额的激励作用主要不是针对已经在岗位上的员工，而是下一个等级的员工。因为工资上涨的诱惑力是促使他们努力工作的主要动力。 ?因此，“锦标赛理论”说明了两个问题：平均工资要足够高，才能吸引员工到企业中来参赛；工资等级间的差额要足够大，才能诱发员工的努力程度。 ?扩大薪资等级的差距并不一定增加企业的工资成本，或提高工资水平，通过降低低层等级的工资水平；或者降低顶层的工资水平都可以起到这个作用。 案例：某员工固定与变动比例为60％：40％，其薪酬构成如下： 市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略 工资结构设计的基本术语 工资结构设计的基本术语 市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略 如何确定各等级薪酬水平 等差选择的三种选择 平稳的工资结构与倾斜的工资结构比较 锦标赛理论、组织结构与工资等级 ?三个高层管理层次：1个总裁35万；3个执行总裁30万；10个普通副总裁15万。执行副总升为总裁的概率为1/4；副总升为执行总裁的概率为2/5，如果升上了，则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。 ?因此，这种组织结构的设置是不合理的，问题在于老总的工资低，或者执行副总的工资高。 职位等级结构 ?划分职位等级（5-9等）与企业规模和经营范围有关。（等差、递增、递减） ?建立工资范围（市场工资决定了工资范围的中点工资 ）所谓工资范围，是指针对每一职位等级的最低工资到最高工资之间的变动范围，它是针对同一职位等级的不同人员获得不同的工资的范围。 工资范围的确定 ?职位等级所包含职位的价值差异性：差异性越大，带宽就越大。 ?职位等级所包含的职位的绩效变动幅度：如果绩效变动幅度较大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大。 ?企业的行业性质：传统行业带宽往往较小，更多的依靠提升职位等级来提高员工的收入；而非传统行业中则相反。 ?企业的文化：文化中的平均主义倾向越强烈，那么工资结构中的带宽也就越小，它不主张给予从事相似工作的不同员工以不同的报酬。 ?职业生涯通道的考虑：由于在许多组织中，在职业生涯通道的下层往往会积压大量的人员，他们无法获得晋升的机会，从而需要拉大基层职位等级的范围，以增加激励。 ?同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬，即工资范围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资，从而便于与原有工资体系相对接。 （我国100-150%） 如何确定重叠（ OVERLAP ） 宽带化工资结构 宽带化薪酬激励因子的变化 宽带工资结构 宽带化结构与传统职级薪酬对比 哪些企业适用宽带化薪资结构 根据自然层级分等 合并薪资级距和收集基准职位行情 工作评价步骤 以专家组集中打分的方式对标杆岗位进行评价是工作评价的第一步。 标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中层管理岗、重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重要性最弱的基层岗位。 进行评价前，主持人宣读岗位说明书，同时岗位说明书将事先发给专家们人手一份，以便在评价时进行查阅。