海尔指向中国企业的未来.doc

海尔指向：中国企业的未来 　　经过短短１５年的时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到１９９９年海尔产品包括５８大门类９２００多个品种，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度高速、持续、稳定增长，１９９９年，集团工业销售收入实现２１５亿元。１９９７年８月，海尔被国家经贸委确定为中国６家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。 　　我们从张瑞敏的经营理念、海尔的发展战略、海尔在新的国际国内竞争条件下的新举措看出，海尔现在所做的，将是我国企业以后要做的，海尔代表着中国企业的发展方向。 　　我们的发展战略是根据用户对我们的要求来制定的，所以到现在为止没有出现大的失误。在整个发展过程中我们经过了三次战略转移：第一步是从１９８４年到１９９１年的名牌战略阶段，创出海尔名牌；第二步是从１９９１年到１９９８年的多元化战略阶段，从一个冰箱扩展到所有的家电产品；从１９９８年以来就是国际化战略阶段。 　　张瑞敏谈海尔的三步战略 一、名牌战略阶段 　　第一个７年我们只做冰箱一个产品，但是通过做好冰箱锻炼了一支队伍，提高了人员素质。国际上认为企业８０年代应该以品质作为企业主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们主要抓了质量；９０年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整修规模都做出来了；２０００年应该是速度，我们就是国际化。所以我们的战略是和国际上推崇的管理思想相吻合的。作为企业如果战略不明，定位不明确，它就很难发展，战略明确首先要观念创新。 　　我们在名牌战略阶段主要改变人员的质量观念。我们要树立“有缺陷就是废品”的观念。把质量意识树立起来，对后来我们进入国际市场非常有利。思想观念上小差异导致质量意识上的大差距，如果不解决这个问题，就不能在国际市场上真正具有竞争力。 　　要创名牌除了质量观念还要有市场观念。我们在销售人员当中树立这样一个观念，“只有淡季的思想没有淡季的市场”。产品销售总有淡旺季，但如果你认为这个淡季是合理的，那你在淡季当中就无所作为，就会认为销售下降是正常的。 　　现在市场变化太快，就像打枪一样，不是打固定靶，也不是打流动靶，而是打飞靶，这个飞靶就是用户的难题。换句话说用户的难题就是我们开发的课题。 　　二、多元化战略阶段 　　我们做了７年的冰箱，从冰箱扩展到其他的家电，当时国内争论很多，很多人都认为按现在企业的实力再做其他产品不一定能做得好，但是我们自己有一个观念，叫做东方亮了再亮西方。在做其他一些产品的时候，关键就不在于资金、设备，而在于观念。按照这种思路发展，海尔现在已经发展成为产品种类最多、产量最高的一个企业。 　　在计划经济往市场经济转化的过程中，中国企业应该长三只眼，一只眼睛盯住内部员工，要让员工对企业忠诚，另一只眼要盯住用户，只有员工对企业忠诚，用户才可能对企业忠诚，这还不够，还要盯住政策。 　　三、国际化战略阶段 　　我们的国际化战略大致分三个阶段：第一个阶段是播种阶段，第二阶段是扎根阶段，第三个阶段是结果阶段。播种阶段就是怎么样使国际市场认同海尔这个品牌，我们采取的战略就是出口创牌而不仅仅是出口创汇。“先难后易”，先到要求最严格的国家去，后到发展中国家去。扎根阶段，我们叫做当地生产当地销售。在美国现在已经做到这一点，现在海尔冰箱已占美国２００升以下市场的２２％。第三个阶段是结果阶段，我们叫做当地融资、当地融智，利用当地的人力资源和资本。这就是本土化。另外现在国家要开发中西部，我们又在安徽合肥建立海尔工业园，从中部地区向西部辐射，整个布局以世界市场作为发展目标，有效解决了汇率、税率的变动问题。 　　海尔建立了完善的营销网络，在全国设立３０多个电话中心，１万多个营销网点，并且已经辐射到６万多个乡，将来这是非常重要的资源。 　　现在大部分中国企业都是直线职能式的组织结构，我们进行了市场链的流程再造。我们的市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场 。 从ＯＥＣ到ＳＳＴ －－海尔让每道工序每个员工经受市场检验 　　如果说“ＯＥＣ”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中以不断发展和优化取胜，那么，“ＳＳＴ”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。其实，“ＳＳＴ”是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索