第管理学 的 四章决策.pptVIP

第四章  管理决策  主要内容: 决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法 第一节 决策的定义、原则和依据 一、决策的定义 关于决策的定义有很多不同的看法 ?在两个以上的备选方案中选择一个的过程。 ?指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 第二节 决策的类型与特点 一、类型 从影响时间的长短看：长期决策与短期决策 从决策的重要性：战略决策、战术决策和业务决策 从决策的主体看：集体决策与个人决策 群体决策与个人决策的比较 优点： 提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性 个人决策\群体决策 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。 关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。 结构不良，高层非程序化。决策结构良好，低层程序化决策。 只要有可能，管理决策都应该程序化。 案例： 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。 大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。 在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。 当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。 第三节 决策的理论 一、古典决策理论 是在20世纪50年代以前，基于“经济人”的假设提出来的 主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而下的组织体系、经济利益最大化 第四节 决策的过程 确定目标 明确、尽可能量化 拟订方案 可行、尽可能多 评价方案 “令人满意” ；强调可执行性 实施、评估 把决策作为一个学习过程 第五节 决策的方法 一、 集体决策方法 头脑风暴法＋反头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法 目的：避免“群体思维”，创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应。 原则： A.庭外判决原则 B.鼓励独立思考，广开思路，欢迎各抒己见 C.追求数量 D.探索取长补短和改进方法 反头脑风暴法： 对头脑风暴法提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可能性。 名义小组技术 1、在集体决策中，对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用为宜。 2、在这种方法下，小组成员互不通气，也不再一起讨论、协商，因而小组只是名义上的。 德尔菲法 1、含义：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。 2、实施步骤如下 （1）组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 （3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见。 （4）将各位专家第一次判断意见汇总，加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。 （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。如此反复多次。 3、优点： （1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； （2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； （3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。 不足：