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试论国有企业培训文化建设 　　摘要：当今时代，培训作为提升职工知识和工作技能水平的重要手段，其对企业应对激烈市场竞争方面的贡献越来越大。因此，在国有企业进行培训文化建设，促进企业上下对培训形成全面、系统的认识并认真组织实施，是国有企业培训工作跟上时代步伐的关键所在。 　　关键词：培训文化 核心竞争力 可持续发展 　　在当今知识经济、全球化经济时代，企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须拥有自身的核心竞争能力，而企业核心竞争力的根本体现是员工素质。因此，建立配合时代要求的企业培训文化，对员工进行系统培训，打造一支高素质员工队伍，已成为企业可持续发展的关键所在，是企业战略实施的重要组成部分。 　　一、培训在企业发展中起到的作用 　　首先，培训是更新员工知识和观念、提升岗位技能和胜任素质，实现企业人岗匹配的重要手段，同时也是提高员工工作积极性重要激励方式。从某种意义上讲，培训是企业开拓创新、跟上时代步伐的源泉。 　　其次，培训是吸引和留住优秀人才的重要途径。从双因素激励理论的角度看，正逐步从激励因素转变为保健因素，培训机会的多寡日益成为劳动者尤其是80后、90后选择企业时考虑的首要因素。培训机会匮乏、员工能力长期得不到提高，也已成为企业人才流失的主要原因之一。 　　第三，培训可以塑造良好的企业形象和提高企业凝聚力。企业对培训的重视程度在一定程度上反映了其对员工的重视和关爱程度，在提倡“以人为本”的今天，培训无疑是实践这一理念的最佳途径之一。只有员工真正感受到企业的关怀，才有可能不计较个人得失，最大限度发挥自我潜能，为企业的明天而贡献力量。 　　二、国有企业培训工作存在的问题及原因 　　第一，培训理念模糊。企业上下对培训的认识不一，培训管理者仅将培训视为完成工作任务，较少关注培训需求和培训效果，培训目的不够明确，导致培训活动上与企业的战略、愿景脱节严重，下与员工实际需求吻合度较差。且培训支出被视为费用，而不是人力资本的投资，培训资源投入较少。 　　第二，培训体系不健全，培训制度、人员配备、培训手段等不能形成有机联动。培训前期未进行培训规划工作，缺少周密合理的年度培训计划，经常是想起什么做什么或高层领导临时安排，且缺乏坚持。培训制度形式化，不能形成有效的激励作用。培训工作的管理者配备不足且专业度不高。培训手段单一。 　　第三，培训参与意识薄弱。很多员工认为只是培训工作管理者的职责，浪费了时间与金钱不说，回到实际工作中以后还是老样子，对岗位工作技能的提高作用不明显，即使有所提高，由于与之相应的激励机制缺乏，工作技能提高的员工与没有提高的员工无任何差别，员工很自然地就对培训置之不理。加之培训师授课理论性强，培训内容单调，培训形式死板，员工参与培训的积极性就很难调动起来。 　　第四，培训与人力资源管理其他活动脱节，针对性不强，培训的重要依据――绩效考核在培训活动中无法发挥应有的作用。培训效果评估技术落后，评估以主观感受为主，常以培训调查问卷的形式出现，培训对工作思路和工作态度的转变、实际工作技能提高等方面的影响无人过问。薪酬制度设计对培训因素考虑很少或者几乎没有，致使培训的激励性不强。培训过度依赖外部培训机构，不能有效利用企业现有培训资源，培训成本过高，无人关心管理者以现有的素质是否能够胜任目前工作并能满足企业发展需要，没有过问员工对培训的需要，只有少数高层管理者才有接受培训的机会。 　　第五，培训管理没有明确的目标和责任，管理者对培训后较培训前能够产生多大的效益不甚清晰，对通过培训促进企业发展的使命感不强。具体考量培训工作时大多以培训次数论英雄，干好干坏却是一个样。实际实施时培训工作经常是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”，且培训结束后便无人问津。 　　三、培训文化发展阶段和成熟阶段的表现 　　发展阶段：培训成为人力资源管理部门的重要职责，并被视为胜任工作的重要依据，培训管理职责和目标明确，以人力资源规划和员工需求为导向，培训工作有计划，系统性强；培训内容包罗面广，知识、技能和心态方面的培训能够有机融合；培训形式多样，注重受训者的参与；重视培训信息的收集和整理，培训结束后会对培训效果进行评估；培训的参与者涵盖企业的大多数员工。 　　成熟阶段：培训的根本目的是实现企业战略目标，培训被视为组织发展与个人发展的有效途径，培训战略得以体现并能够不断调整；培训不再被认为只是人力资源管理部门的职责，也成为企业各部门乃至每一位员工的重要职责；受训者在选择培训内容、形式、时间、地点等方面有很高的自由度；培训计划更强调系统性和成长性，建立了培训信息系统，强调契合培训需求和跟踪评估培训效果，培训结果不仅实现了受训者满意，更推动了企业长足发展。 　　四、做好国有企业培训文化建设的具体做法 　　首先，要充分认识到培