第六章企业基的本职能活动中的成本决策.pptVIP

第一节 我国企业管理的现状分析及基本对策 一、加强基本职能活动分析的迫切性 许多企业未意识到管理结构和业务流程等重大基本职能活动对企业成本水平的影响，更未意识到这是危及企业财务目标实现和核心竞争力获得的重要方面。 二、我国企业基本职能管理中存在的主要问题 （一）管理组织模式单一化 管理组织模式即组织结构，是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。 典型的企业组织结构分为事业部制组织结构、矩阵制组织结构、直线职能制组织结构（又称简单结构）等。事业部制组织结构又可以分为产品事业部制和区域事业部制。矩阵制组织：是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品 第一节 我国企业管理的现状分析及基本对策 开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 我国企业大部分采用“直线职能制”组织模式。 （二）分工过细，管理跨度较窄，导致分工成本过高 （三）信息的损耗和失真现象严重 （四）企业管理对环境的适应性差 （五）人力资源浪费严重 第一节 我国企业管理的现状分析及基本对策 三、强化基本职能管理的基本对策 （一）改变企业的心智模式 心智模式是人们长期从事某一工作而形成的较为固定的思维方式、价值观念和行为习惯等。 （二）结合企业自身的特点，进行企业组织结构模式的改造 （三）进行工作流程的整合，减少不必要的分工 （四）充分利用现代信息技术，减少信息失真现象 （五）充分利用激励机制，提高个人对组织的贡献率 第二节 业务流程重组的基本理论 一、业务流程重组的基本观点 业务流程重组也叫业务流程再造(BPR)，其是对业务流程这个动态过程的优化。该理论首次由美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默在 1990 年《 哈佛商业评论》上提出，随后在 1993 年，他和詹姆斯·钱皮合作出版了《 再造公司——企业革命的宣言》一书，在全世界掀起了一场流程再造革命，很多学者都对此做了深入的探讨。他们指出业务流程再造就是要针对企业竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行“ 根本性的重新思考”和“ 彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以取得绩效的显著改善。业务流程再造主要包括三个环节：即业务流程分析与诊断；业务流程的再设计；业务流程重组的实施。 第二节 业务流程重组的基本理论 （一）“过程”观点 集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能与部门的界限，以便于管理并进行作业重建。 （二）“再造”观点 打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以便回归原点和从头做起等零基新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。 二、业务流程重组的特征 （一）业务流程重组的驱动力 满足顾客需求。流程重组是企业内外环境变化共同作用的结果，但流程重组的直接驱动力是为了更快更好的满足顾客不断变化的需求，从而赢得顾客，实现企业利润。这里的顾客是个广义的范畴，包括企业供应链上所有的个人和组织，如最终用户、目标客户、公众和中间商等。 第二节 业务流程重组的基本理论 （二）业务流程重组的切入点 竞争环境 。企业为了快速有效的应对外部环境的不确定性，在制定流程重组的策略时，把企业作为外部环境的一个子集，充分了解外部竞争环境的变化趋势，结合企业的现状分析，吸收有利于企业自身发展的因素，这样才能制定合理的业务流程重组策略，从而创造有价值的产出。 （三）业务流程重组的关键成功因素 跨部门、跨企业的协调。现代企业的竞争已经不只是局限在企业之间，范围会波及到整个供应链。为了建立良好的、快速的市场信息反馈机制，需要企业部门内部、部门之间、合作伙伴间的紧密协作。跨部门协调作为市场导向的构成因素，在流程重组中理应得到充分的体现。这就需要企业建立良好的协作机制和信息交流平台，对流程重组中涉及的知识进行有效的管理和传播，提高知识的使用价值。 （四）业务流程重组的最终目标 企业和顾客的双赢。 第二节 业务流程重组的基本理论 （五）业务流程重组的实施难度 比原来明显加大 。市场导向型业务流程重组要求企业转变视角，由内