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第3章 建设项目管理组织 建设项目管理 Ch3 第3章 建设项目管理组织 本章主要问题 建设项目管理组织模式有哪些？各种组织模式的特点是什么？ 建设项目法人责任制的内涵是什么？ 政府投资工程建设管理模式的改革趋势？代建制的内涵是什么？ 项目经理的素质包括哪些内容？ 第3章 建设项目管理组织 3.1 建设项目管理组织模式 3.1.1 工程建设指挥部负责制 1.组织机构设置 3.1 建设项目管理组织模式 3.1.1 工程建设指挥部负责制 2.主要职责和任务 工程建设指挥部作为项目的建设单位，全面负责从项目建设前期工作开始，直至投产验收的组织管理工作 主要任务： 前期工作阶段——组织设计招标或进行设计委托，签订设计合同，提供有关设计基础资料；当有两个以上设计单位进行设计时，应确定一个主体设计单位全面负责；及时了解设计文件的编制进度；组织设计文件（含概预算）的审查，提出审核意见，报有关单位审批 施工准备阶段——编制项目建设总进度计划；编报基建物资供应计划，提前组织大型专用设备的预安排；进行施工招标，签订施工总包合同；及时办理土地征用、青苗赔偿、障碍物拆除等手续；完成 “三通一平”工作；编报开工报告，办理开工手续 3.1 建设项目管理组织模式 3.1.1 工程建设指挥部负责制 2.主要职责和任务 主要任务： 施工安装阶段——编报年度基本建设计划、财务计划和物资供应计划；督促设计单位按时提交施工图并组织会审；定期检查工程进度，及时解决施工中遇到的问题，并按月进行工程结算，及时组织供应由建设单位负责的材料、设备；严格工程质量监督，及时进行分部、分项工程，特别是隐蔽工程的检查验收 生产准备阶段——负责或协助生产筹建单位安排、落实投料试车所需要的原材料、燃料、水、电、气及通讯等其它外部协作配合条件，并签订有关协议；招收和培训必要的生产人员，有进口设备的项目要选派生产一线的技术人员、管理干部和工人出国培训学习；组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收；组织备品、备件、工具、仪器和工装的制造、订货；制定有关生产和经营管理的规章制度 竣工验收阶段——及时组织工程预验收，并向上级主管部门提出竣工验收申请书；项目竣工后，进行工程结算，并编报工程竣工决算报告 3.1 建设项目管理组织模式 3.1.1 工程建设指挥部负责制 3.模式评价 优越性 有较大的权威性，决策、指挥直接有效 可以依靠行政手段协调各方面关系，有效解决征地、拆迁等外部协调难题，调配项目建设所需要的设计、施工队伍和材料、设备等 特别是在建设工期要求紧迫的情况下，能够迅速集中力量，加快工程建设进度 3.1 建设项目管理组织模式 3.1.2 企业基建部门负责制 1.组织形式和机构设置 模式1——在企业内部设立常设的基建管理职能处，专门从事本企业小型基本建设项目和更新改造项目的组织管理工作 3.1 建设项目管理组织模式 3.1.2 企业基建部门负责制 1.组织形式和机构设置 模式2——在企业内设立与生产相对独立的常设基建管理部门（技术改造任务重的大型企业） 3.1 建设项目管理组织模式 3.1.2 企业基建部门负责制 2.模式评价 优越性 建设与生产紧密结合，可以充分利用现有企业的资源和有利条件，加快建设速度 在边生产、边建设的情况下，可减少建设与生产部门之间的矛盾，对自属设计、施工队伍调动灵活 随着企业作为项目投资、还贷主体地位的形成，将促使企业领导增强风险意识和责任感，提高投资效益 3.1 建设项目管理组织模式 3.1.3 工程建设总承包单位负责制 实质——是一种由工程总承包单位代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式 比较有代表性的工程建设总承包有三种形式： 1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包 2.以设计单位为主体的工程总承包 3.以施工企业为主体的工程总承包 3.1 建设项目管理组织模式 3.1.3 工程建设总承包单位负责制 1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包 这种总承包是指由专业管理人员组成的智力密集型企业（工程建设承包公司）对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等内容进行全过程承包或部分承包，在工程建设承包公司向建设单位全面负责的前提下，再将上述任务分包给各有关单位 由于工程建设承包公司自己没有设计、施工队伍，因而地位比较超脱，不仅有利于工程建设投资、进度和质量目标的控制，而且有利于积累工程建设经验，不断提高工程建设管理水平 3.1 建设项目管理组织模式 3.1.3 工程建设总承包单位负责制 2.以设计单位为主体的工程总承包 是指具有工程建设总承包条件的设计单位对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包