TCL正在第三次转型.docVIP

TCL正在第三次转型 　　2014年2月25日，TCL集团在深圳发布了其未来五年的转型战略规划，TCL集团董事长李东生表示，此次转型是要使公司从传统制造企业向互联网方向战略转变。加上此次转型，TCL集团30多年历史上共发生过三次转型。另外两次分别是发生在1997年的产权改革、以及国际化后陷入谷底后的重生。在每一个转型的路口，李东生总能带领TCL化险为夷。在外界看来，李东生是为数不多的优秀中国企业家，这些企业家的高明之处在于：在战略方面，有很强的制度规划能力，能够系统的思考问题，并能够带领企业不断地重塑价值观。 　　体制改革：不走捷径，找最困难、最安全的路 　　1997年是中国企业改革年，这一年，经济格局发生了重大的变化，很多知名的中国企业都渴望通过改制让企业摆脱束缚，积极筹备改制，这其中包括、联想、红塔集团等等，在改制过程中，很多企业家因为触动了“底线”而退出了企业管理的舞台，但TCL的改制却被称为是最阳光、最成功的个案。 　　李东生认为，要改制首先要取得当地政府的认可。凭借多年来TCL一直是惠州缴税最多、经济贡献最大的企业，李东生积极说服惠州政府选TCL作为企业改革的试点，同时，他也意识到，仅仅依靠政府的默许，并不能从体制上形成保障，TCL的改革必须受到法律契约的保护，才能从制度上保障企业和企业家的合法权益。1997年，TCL与惠州市政府签订《TCL集团公司国有资产授权经营试点奖惩责任书》。这份责任书后来被著名经济学家周其仁称为“面向未来的契约”。 　　在产权改制过程中，地方政府的支持和李东生“大智若愚”的智慧成为改制成功的重要保证。当时，“奖惩责任书”要求作为承担企业授权经营责任主体的李东生个人承担转制风险，并要求李东生先行支付50万元保证金。为了筹集保证金，李东生甚至卖掉了自己和父母的房子。在李东生看来“有些规定可能不尽合理，但在那个时候你必须要遵守，去争论合不合理，合不合规则是没有意义的。” 　　在制定改制方案时，为了不碰“红线”，李东生提出了“动增量，不动存量资产”的方案。增量资产一方面不涉及国有资产流失问题，另一方面用增量资产分配更有利于激发企业活力，调动员工积极性。2001年底，TCL结束了为期五年的授权经营，李东生也顺利拿回了质押的房产证。更重要的是，TCL的股份结构由国有控股变为国有占58%，管理层和员工持股会占据42%的新结构，其中李东生持股比例为10.02%。至此，李东生和他的同事们开始成为TCL的主人。 　　这次转制过程中，李东生以其隐忍谨慎的智慧成为国企转型的典范。 　　鹰之重生：定位TCL的新价值观和管理模式 　　TCL在国际化征途中的经历，已不能简单地用“荣辱”或“成败”来形容。在那些年里，李东生的个人声誉从顶峰跌倒了低谷。国际化的受挫，让《福布斯》（中文版）把他列为2006年度“中国上市公司最差CEO”，在这一过程中，李东生从自信、速胜到几乎崩溃。 　　2004年到2007年，TCL在国际化的征程中摸爬滚打，而在此所遭遇的一切困难，都是“空前”的。TCL团队经历了炼狱般的煎熬，在欧洲遭遇了前所未有的困境，多名元老级管理人员请辞。在国内市场上，TCL开始从“手机之王”的宝座摔下，不得不出售TCL国际电工以套现自救。在彩电市场上，产业的重大转折点上出现了决定性的失误，导致相当长时间的被动。 　　痛定思痛，2006年6月14日，李东生在内忧外患下写下了TCL 30年管理历史上著名的《鹰的重生》，并开始重新定位企业的价值观和管理模式： 　　从温情管理到制度化生存 　　《鹰的重生》在TCL内部发表之前，李东生曾收到了一份评价其人格能力的报告。其中很重要的一条测评结果是“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。作为领导者，李东生很长时间以来的做法是“胸怀第一、规矩第二”。由于TCL脱胎于国企，在引进职业经理人之前，大量占据要位的都是创业元老。而李东生又是一个非常感性的人，这导致了TCL国际化过程中，李东生对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让其身居高位，这令TCL公司变得非常复杂，最终导致TCL每次转型都雷声大雨点小，难以落到实处。 　　当决意打造“另一个”TCL的时候，李东生决定改变自己的职业性格，逼迫自己从“感性人”变为“理性人”。并重新定义了TCL的企业精神、文化，以及团队建设方案。在企业精神和文化方面，TCL从过去依靠“速度、效率、成本控制”的单一追求发展速度转变为“系统战”，即通过体制保证，系统规划问题，变得更加沉稳，不再为眼前的得失所迷惑。 　　团队建设方面，TCL创立了领导力开发学院，并启动了“鹰系工程”。“鹰”之系列工程包括4个层次，即“雄鹰工程”、“精鹰工程”、“飞鹰工程”和“雏鹰工程”，是TCL面向高、中、初级员工推出的系统人才培养工程。