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新时期强化施工企业成本管理的思考与建议 　　中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）12-000-01 　　摘 要 新时期施工企业的竞争压力不断加剧，给施工企业成本管理带来了新的挑战，基于此，本文对施工企业强化成本管理应遵循的原则，及项目施工的事前、事中、事后提出了一些强化成本管理的建议，以期为相关工作人员提供一些有益的参考。 　　关键词 施工企业 成本管理 事前计划 事中控制 事后分析 　　为了适应激烈的市场竞争，很多施工企业已经开始由传统型施工企业向现代科技型施工企业转变，但国内施工企业（尤其是国有施工企业），部分员工甚至是企业领导只重视市场拓展工作，忽视成本管理工作的开展，致使企业的盈利水平很低。随着市场经济的不断深化，施工企业在任务获得、施工组织、资产结构、经营管理和施工方式等方面都产生了巨大的变化，这给成本管理带来了新的挑战，因此笔者结合单位实际情况，就新时期如何强化成本管理，进行深入的探讨。 　　一、施工企业强化成本管理要遵循的原则 　　1.对成本进行全员和全过程控制。施工企业成本管理需要各部门和所有员工的参与，将成本目标落实到各部门乃至个人，从而真正树立起全员控制的观念；施工企业成本管理涉及到施工项目的整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制的意识。 　　2.确保项目成本的最低化。施工企业强化成本管理，旨在通过成本管理各项措施的实施来降低施工成本，但要注意降低成本的可行性和成本最低化的合理性，决不能因片面追求低成本而降低工程质量标准。 　　3.控制成本与增加收入的有机结合。成本控制的目的是提高经济效益，这就需要在成本过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算。 　　4.人力、物力和财力的节约。施工企业要对各项成本费用的支出进行限制和监督，提高生产效率并采取行之有效的内部控制措施，预防成本失控。 　　二、新时期强化施工企业成本管理的几点建议： 　　1.做好成本的事前计划 　　其一，投标时投标成本的预测。施工企业要充分重视标前预算，这是项目取舍的重要依据。在投标开始前，施工企业经营部门需要综合考虑项目招投标文件、项目所在地的市场情况、竞争对手和工程概况等因素，确定企业的施工成本，将项目成本结构细分到各单列成本（如人工、材料等），结合当地的材料市场价格和工程量来预测出材料的总成本，并且根据企业自身的实施能力和管理水平对整个项目成本进行一一预算，最终形成投标价格。 　　其二，项目实施前的成本预算。中标后，施工企业要根据项目部与劳动队伍、机械租赁、材料供应商签订的合同等，结合工程量清单来对工程成本进行详细的标后预算。此时劳动成本、材料价格和租赁单价等都已确定，不确定的是劳务用时、材料用量和机械用时，所形成的成本预算是建立目标成本考核的依据，也是项目实施过程中对各项成本指标控制的依据和标准。 　　其三，项目的成本计划。成本计划是项目管理系统运行的基础及前提，是实施项目前的管理成本准备活动，是按照内部承包合同确定的目标成本。施工企业要根据施工设计、生产要素的配置和进度计划等情况，确定各项目总的成本计划以及月、季成本计划，并且计算目标利润和保本点。 　　2.加强成本的事中控制 　　作为施工企业降低工程成本的关键环节，成本的事中控制除了建立成本控制责任制外，还需要从以下几个方面进行控制： 　　（1）人工费、材料费和机械使用费的控制。①人工费控制的重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制定劳动定额和工时定额，认真进行定额配备和劳动力安排；另一方面要对生产工人的工时进行控制，确保实际消耗的工时总数不超过规定工时数。②材料费的控制包括买价控制、运费控制、降低材料储备和减少资金占用等。③为了做好机械使用费的控制，项目部要从实际需求出发申请配备合理且经济的施工机械，对使用时间较短的特种施工机械，采用从外部租用的方式，并提高机械设备的使用效率；要严格机械设备利用定额和油料消耗定额，加强对机械设备的日常性管理工作；要加强对设备及配件的采购和管理，对企业内部或项目部的设备实行统一调配。 　　（2）其他直接费和间接费用的控制。①其他直接费用（如工具用具使用费、工程点交费等）具有较大的弹性，施工企业要对其采取相应的控制措施；②间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、电话费、办公费、差旅费和劳动保护费等，施工企业要精简项目机构，行政办公用品一律实行计划采购和登卡使用，并且最好选择一专多能的复合型人才来降低管理人员的费用。 　　（3）加强合同管理。施工企业要严格按照合同进行工程结算，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外制定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理