中國建筑项目管理考核办法.docVIP

10.中国建筑项目管理考核办法 (草案) 目的 为落实中国建筑《项目管理手册》有关规定，强化项目管理，防范风险，提高项目效益。 适用范围 中建股份所属各层级企业项目管理能力考核及各级企业所属项目部管理绩效的考核。 相关文件 中国建筑《项目管理手册》； 中建股份其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环保管理体系文件。 项目管理考核 考核工作组织 集团总部 对所属二级法人企业或派出机构的项目管理能力进行考核，并对以中建股份名义承建的工程项目的管理绩效进行考核。必要时，总部可以对三级法人企业的项目管理能力进行考核，或者对二级法人企业所属的工程项目或三级法人企业所属的工程项目的管理绩效进行必要的考核。 集团二级企业 对所属的三级企业或本级企业的派出机构的项目管理能力进行考核，并对以本级法人名义承建的工程项目的管理绩效进行考核。必要时，对所属三级企业承建工程项目的管理绩效进行考核。 集团三级企业 负责对本企业所属的派出机构的项目管理能力进行考核，并对承建工程项目的管理绩效进行考核。 考核频次 集团内二级企业的项目管理能力考核每年度不少于一次，三级企业项目管理能力考核每年度为1～2次，三级企业的派出机构的项目管理能力考核应不少于2次。对新组建企业或项目管理体系问题较多的单位可以适当增加项目管理能力考核的频次。 项目部管理绩效的考核每年度应不少于四次，而且不应少于五个阶段，即：①准备工作完成阶段（开工1个月左右）；②现场施工正常阶段（开工3个月～6个月）；③现场施工收尾阶段（交付前1～2个月）；④项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）：⑤特殊考核（当项目发生质量、安全、环保事故或亏损时，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。 考核计划 在进行项目管理能力考核或项目管理绩效考核前，负责考核工作的部门应制定考核计划。 考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。 考核计划应经本单位领导批准。 考核方式 审核文件资料：考核人员只审查企业或经理部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。 现场检查考核：考核人员深入企业及项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定企业的项目管理能力或项目部管理绩效的状况。 考核也可与质量、安全、环保管理体系内部审核合并进行。 考核过程 考核交底：考核人员向被考核单位通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。 实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到企业、项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项目管理能力或项目管理绩效的实际状况。 问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核单位领导及部门进行沟通，确认问题的性质。 考核报告 在考核工作完成后15个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经企业领导签署后发给被考核企业。 考核后控制 被考核企业或项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。 附录 企业项目管理能力考核表 项目部管理绩效考核表  项目管理能力考核汇总表 共 页第 页 批准 时间 编制 时间 分类 分项 分数 得分 权数 一、项目启动及策划管理 项目启动管理 20 0.1 项目全过程动态管理 20 企业项目管理方针及目标 15 项目管理策划过程控制 15 项目管理策划书内容及格式 10 项目管理策划书审定及宣贯 10 项目管理责任书实施情况 10 分类合计 100 二、项目投标管理 市场调查与分析 10 0.05 业主调查与分析 10 现场调查与分析 10 合作伙伴调查与分析 10 项目风险评估 10 项目现金流分析 15 项目投标前盈亏测算 15 项目投标评审 10 投标总结 10 分类合计 100 三、项目组织职能 项目管理体系建设 15 0.1 项目管理模式 15 项目班子建设管理 15 项目管理人员职业化发展 15 项目部定编定员管理 15 对分支机构、派出机构项目管理能力考核 15 项目人员收入分配制度及激励 10 分类合计 100 四、项目合同管理 合同谈判控制 5 0.1 合同评审及合同风险识别 5 确定项目目标成本 10 合同交底 10 合同履约资料管理 10 履约保证金或履约保函的管理 10 合同变更管理 10 合同索赔管理 10 客户关系管理 10 工程进