解决问题与决策分析分解.ppt

解决问题与决策分析2004 培训目的 学习问题产生的起因和问题的分类 学习解决问题的步骤以及有效解决问题所需的技能 明白解决问题和决策方法的制约因素 把解决问题的步骤运用到目前工作中存在的问题 体会解决问题在促进团队协作和工作效率方面所起的作用 学得开心 第一部分 概念、常识和调查结果 什么是问题？ 您的定义和解释？ 对问题的描述： 麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦…… 死定了、完了、衰了、没救了…… 对问题的定义: 期望与结果之间的差异 矛盾 对解决问题的定义: 减少或消除期望和结果之间的差距 减少或解决矛盾 问题的分类—我们有哪些问题? 群落间的问题(部门\小组\团体之间) 个人的问题 工作的问题(8小时以内) 生活的问题(8小时以外) 技能的问题 理念的问题 如:工作相关的问题 技术问题 时间管理 过量的工作(文字信息处理和体力活动) 沟通 和同事相处 利益冲突 调查结果 为什么要培训解决问题的能力? 个人生活和工作技能的必要部分 驾驭生活与工作的能力的体现 个人在社会竞争能力的体现 公司竞争能力的总和 个人(竞争和胜任)能力包括哪些内容? 我们如何来看这些问题? 分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本 分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合 目前我们对待问题的态度和方法论 文化、习惯、阻碍我们的现状的是… 员工常见的对待问题的态度 出了问题怎么办? 员工常见的对待问题的态度 认为问题就是麻烦 “NOT ME”心态 推诿和扯皮—先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！ EITHER HIDE OR KICK！ 要么藏起来，要么踢皮球 员工常见的对待问题的解决方式 救火式—事后补救式 被动的、事后的！！ 纠正和纠正行动的混淆 问题的重复出现！ 提倡积极的思维 问题=珍珠=机会 主动寻找问题=寻求改进 第二部分导致问题产生的几个主要根源 沟通引起的问题 什么是沟通？ 信息的流动 连续性 准确性 沟通的形式 信息的形式 书面 口头/听觉 视觉 沟通是有方向性—上下及左右 有效的沟通 沟通渠道是畅通的 准确性是有保证的 沟通的障碍 语言学引起的障碍 立场引起的障碍 增强沟通的技巧 双向沟通 愿意聆听 寻求确认和澄清 想两次再说！！ “如果我是他” 团队/小组引起的问题 出了问题怎么办？ 常言道：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮” 为什么需要团队工作？ 资源的优化、角色的界定、个性的互补 部门冲突引起的问题 部门间的扯皮 为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？ 问题的根源 一个程序通常要由多个人员或跨部门经手 很少有人知道整个程序是怎么样工作的 每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作 人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩 由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的 我们自己引起的问题 自身的问题 1、技术能力 2、没有目标 3、观念 4、太注重人的关系 5、太注重感情 企业和个人文化的反思 解决问题的焦点是人还是事？ 第一和第二部分的总结 所谓问题是期望值与实际之间的差距 解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素 问题的产生主要是沟通缺、团队的错配和过程接口的出错引起的 问题的产生另一主要原因是我们文化和认知上的惯性 对待解决问题的正确理念应是对事不对人，将关注点转向问题的限制因素及持续改进中的问题分析和解决。 课间游戏 所有学员分为三组 每组使用3张A4白纸，不准使用其它任何工具及物品。 在限定的10分钟内，看哪个组可以制造出高度最高的，可固定不动的任意型状的模型。 你是最终的胜利者吗？ 第三部分 解决问题的经典步骤 8D的方法论 D1:使用团队 D2:描述问题 D3:即时采取行动 D4:界定和验证根本原因 D5:选择和验证最终的行动方案 D6:实施最终的行动方案 D7:防止问题的再现 D8:祝贺您的团队 解决问题的经典过程 问题的解决方法 解决问题常用的工具(微观) 调查表 分层图 水平对比法 头脑风暴法 因果图 流程图 树图 问题的解决和不断改善 PDCA的问题解决过程-DEMING法 P. 策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训） D 行动的实施（纠正措施的推行） C 检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估） A 采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等） 解决问题的最终目的 有效性和效率的不断改善 问题的解决=改进 问题解决和不断改善 “DON’T JUST SOLVE PROBL