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巨人集团财务危机案例分析报告 ——投资决策可行性分析 绪论 1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。?? 由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路计算机、生物工程和房地产。1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 回顾巨人大厦的建设，从目的到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎企业筹资是企业根据生产经营活动对资金需求量的要求，通过资金机构和金融市场采取适当的方式，获得所需要资金的一种行为，它是企业财务管理的一项最基本的，最原始的职能，巨人集团就是未能很好的利用筹资从而使企业在建立的中途就埋下了隐患。 在市场经济条件下，资金作为特殊商品的特性明显表现出来，如何聚财、适度举债都应考虑财务杠杆，同时还要兼顾到筹资风险。后来又进入房地产生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划产品研发脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层营销网络生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。巨人集团的产业未与巨人大厦相分离，使得巨人大厦就如巨人投资的一大型固定资产，固定资产越大，可能带来的收益也越大，但它的经营风险也越大在巨人大厦还远未完成时，大厦资金紧缺，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人集团，史玉柱此时就应将巨人产业与巨人大厦一刀切断，但他却作出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果使生物工程一度停产生物工程本来就是广告堆起来的销售量，一下子抽调广告，把生产资金也全部投入到巨人大厦，生物工程停产是必然。生物工程停产，巨人大厦就如被切断了大动脉，停止了输入新的血液，迫不得已，史玉柱才开始控制从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一个行业的发展往往要经过 “---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理没有理智的判定生物的所处阶段，导致了连锁效应。企业只有早些一刀切断巨人产业与巨人大厦的联系才能解决资产盈利性与流动性的矛盾，才能使企业的盈利与风险县均衡，经营杠杆得到合理的应用。 公的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使企业陷入多元化的矛盾中巨人集团在现有主业的基础上，未能巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业