(再说管理是常识.docVIP

再说管理是常识 ——与浙江烟草 唐利光先生对话 去年11月份，北京的“2009中国企业经营者问卷调查发布暨宏观形式研讨会”上的信息：当前中国企业面临的主要困难的前6位是——人工成本上升、能源和原材料成本上升、资金紧张、缺乏人才、行业产能过剩以及缺乏创新能力。过完年我们的企业发现这6个方面的困难较之春节前不仅没有缓解反而加重了。以人工成本上升看，我们的1.49亿农民工中的相当一部分（特别80、90后）突然采取了“非暴力不合作”方式，抵制企业低工资、干活累、加班多、无休假而且伙食差、不受尊重；企业用工成本增加在所必然，而且增加的幅度太小将难以奏效。因为这些“新生代农民工”那张脸很嫩思想都很先进、手臂不够粗内心却够坚固、身处社会底层却充满了平等意识。 面对这么日趋困难的形势，企业能走的路除重新为自己的产业和产品做更细化的精确定位、在产品创新和市场需求创新上作文章以外，管理提升是一条绕不开的路。 企业管理在西方已经讨论了一百多年，中国人进入工业化后也学习了30年。越讨论好像越复杂了，越学习似乎越茫然了。其实，管理没有那么复杂。管理的核心内容其实都是常识，只是我们没有努力琢磨罢了，或者是被一些媒体、一些专家忽悠得有点晕了。日前，偶尔在一本杂志上看到新书推荐，就有一本陈春花教授的新作《管理的常识》，它的副标题是“让管理发挥绩效的7个基本概念”，可惜我还没有买到这本书，这7个概念也不得而知。但认为管理其实是常识或者说管理首先是常识，我想我们的理解是一致的。 管理是使有限的资源发挥最大效能的过程。企业资源主要有三大类：人力资源、资本资源和环境资源（以信息为主要标志，理论上所有企业可以共享）；效能指效果和效率，企业管理水平的高下主要看效率。因此，用好人和资本，并提升效率，就是企业管理的核心问题。 用人问题当然复杂得很。没有一个人能让我们彻底弄清楚，更没有一个人能真正弄明白人的问题。但复杂不可怕，关键是它到底复杂在哪些方面。企业讨论“人”的问题是与“事”结合起来讨论的，过多分析和思考脱离“事”的“人”的问题意义不大。从这个意义上说，企业管理就必然把一个具体人置于一个具体岗位去分析，那它的复杂性就简单多了。于是就分解出以下问题：企业根据愿景确定战略，根据战略定位分析市场，根据市场确定客户需求，根据客户需求确定企业组织，然后是组织确定岗位，岗位确定岗位职责和标准，再以之选人，以之培训人，以之考核人，以之对人作褒贬和取舍。这就产生了我们常见的《岗位说明书》、《岗位培训手册》、《岗位考核办法》等等。问题是这些基本的东西，我们做透了没有。看一个企业的管理其规范化如何，主要看员工依赖规则的程度如何，依赖管理文件越普遍越好，依赖领导指挥越少越好。 当然，人是有主观能动性的。因此使个人的人生目标（至少是阶段目标）与企业的组织目标相一致或基本一致是非常重要的。这就是古人说的“上下同欲者胜”。因此，企业需要了解每一位员工在想什么，眼前最需要解决什么，以后想做些什么，未来想做到什么，企业能为员工实现梦想能出什么力，出力到什么程度；企业还需要制定出多数员工理解、坚信并且因之而兴奋或增加幸福感的目标和实现目标的台阶。何况我们企业谈“人”指的是团队，还存在沟通问题，所以需要制定规则让员工坦诚沟通、定期沟通、有效沟通和高效沟通。一般来说，除随机沟通外，例会和传帮带是有效的和高效的组织沟通形式，如果有统一的文化和价值观认同，沟通则更为方便，也更为有效。 事的问题，当然也不可能那么简单，企业管理对事的问题往往通过流程和程序来解决。流程是多个岗位完成一组活动的步骤，程序则是单一岗位完成单一活动的步骤和标准。我们的企业很多“重流程，轻程序”，也就是说，对一件具体事情怎么做不明确，使岗位人员真的不知道怎么做才叫“对”、怎么做才叫“好”。这五六年，我们给企业做培训，其主要内容无非是“经验－规则－习惯－文化”的过程，把经验整理成规则，把规则训练成习惯，把习惯沉淀成文化。我甚至斗胆预言，未来大多数企业（特别是中小企业）的关于“事”的管理，或许主要借助网络、软件和外协智力机构的设计和指导来实现，用不着各个企业都靠自己的一点经验和知识去思考。 现在的中国中小企业主要存在的问题是，最基本的企业管理概念我们还没有建立起来，最基本的管理规则还没有制定出来，员工最起码的做事方法、步骤还没有训练到位。这也不能怪我们企业的投资人和掌门人，因为他们也都是在没有任何准备的情况下就办公司了、开工厂了、当老总了、成老板了。像样的饭店端个盘子还要培训四个月呢，做老总、做老板四天的训练都没有也就登场了，这样就能把管理做好似乎就不正常了。 树立正确的管理观 管理是“管事”，而不是“管人”； 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 管理就是让下属明白什么事最重要的； 管理只